Specialieji redaktoriai. Samuel Obara ir Darril Wilburn toyota. pagal. toyotą

Transcription

1

2

3 Specialieji redaktoriai Samuel Obara ir Darril Wilburn toyota pagal toyotą Toyotos lyderių pamąstymai apie metodus, sukėlusius pramonės revoliuciją Iš anglų kalbos vertė Lina Krutulytė-Kriščiūnė vilnius 2015

4 UDK 658.5: Ob-06 Versta iš: Toyota by Toyota: Reflections from the Inside Leaders on the Techniques That Revolutionized the Industry. All Rights Reserved. Authorized translation from English language edition published by CRC Press, an imprint of Taylor & Francis Group LLC. Šį leidinį draudžiama atgaminti bet kokia forma ar būdu, viešai skelbti, įskaitant padarymą viešai prieinamais kompiuterių tinklais (internete), išleisti ir versti, platinti jo originalą ar kopijas parduodant, nuomojant, teikiant panaudai ar kitaip perduodant nuosavybėn. Draudžiama šį kūrinį, esantį bibliotekose, mokymo įstaigose, muziejuose arba archyvuose mokslinių tyrimų ar asmeninių studijų tikslais atgaminti, viešai skelbti ar padaryti viešai prieinamą kompiuterių tinklais tam skirtuose terminaluose tų įstaigų patalpose. Mokslinis redaktorius Petras Šikšnelis Kalbos redaktorė Ona Balkevičienė Taylor & Francis Group, LLC, 2012 Vertimas iš anglų kalbos, Lina Krutulytė-Kriščiūnė, 2015 Įvadinis žodis, Vidas Petraitis, 2015 Viršelio nuotrauka, Shutterstock, 2015 Leidykla VAGA, 2015 ISBN

5 Turinys Įžanga / 13 Įvadas / 15 Apie autorius / 17 1 skyrius. Drąsa, kuklumas, Kaizen / 29 darril wilburn Toyotos kelias 2001 / 31 Drąsa, kuklumas, Kaizen / 33 Mokyti kitus / 44 2 skyrius. Stabilumas ir standartizuotas darbas / 50 gerson valentim damiani Standartizuoto darbo svarba / 57 Kodėl reikia dirbti pagal darbo standartus? / 58 Veiklos procedūros, darbo instrukcijos, darbo ir darbuotojų procedūros / 60 Kaip buvo dirbama Toyotos organizacijoje: standartizuotas darbas prieš įdiegiant technologijas / 62 Kaip buvo standartizuojamas darbas Toyotos organizacijoje, įdiegus technologijas / 63 Gamyklos išdėstymas / 67 Gamyklos išdėstymo plano tikslai / 68 Žmogus / 70 Darbo standartizavimo sunkumai / 70 Kur laikyti standartizuoto darbo instrukcijas / 71 5 / turinys

6 3 skyrius. Jidoka / 73 renato eiji kitazuka ir carlos moretti Kilmė / 73 Jidoka viena Toyotos gamybos sistemos kolonų / 75 Koks tikslas taikyti Jidoką? / 78 Jidokos taikymas / 80 Jidokos įgyvendinimo pakopos / 81 Buvo per anksti / 84 Išvada / 85 4 skyrius. Gamyba pačiu laiku (JIT) ir Kanban / 86 carlos yokio fukamizu Gamyba pačiu laiku (Just in time, JIT) / 87 Įvadas / 87 Jidoka ir gamyba pačiu laiku Toyotos gamybos sistemos kolonos / 87 Jidoka / 88 Gamyba pačiu laiku / 88 Pačiu laiku (JIT) koncepcija / 89 Visiškas klientų poreikių tenkinimas / 91 Daugiau akivaizdžių gamybos nuostolių / 91 Nuolatinio srauto procesas (vieno vieneto srautas) ir traukimo (Pull) sistema / 93 Lean metodologijos nuostoliams šalinti / 94 Pavyzdžiai / 94 Kaizen (nuolatinis tobulėjimas) / 95 Kanban gamybos pačiu laiku (JIT) metodas / 95 Išvada / skyrius. PDCA problemų sprendimas / 102 sammy obara Apibrėžimas / 102 Kodėl taip svarbu spręsti problemas Lean transformacijos metu / 102 Kas yra PDCA? / 105 Ar tikrai reikia metodo? / / turinys

7 Kaip ir kur rasti problemų / 106 Uodų atvejis / 107 Ar gerai suprantate problemą? / 108 Genchi Genbutsu: problemos esmė / 109 Ar gerai sugebate apibrėžti problemą? / 110 Ar gerai suprantate priežastis? / 113 Kai gerai daroma tai, ko apskritai nereikia daryti / 115 Projektų valdymas / 117 Trumpai apie atlikimo terminus / 117 Standartizavimas / 118 Pripažinimas / 119 Aukštesnis pripažinimo lygis / 121 Yokoten: horizontalusis mokymų skleidimas / 122 Kas toliau? / skyrius. Toyotos Kaizen metodai / 124 art smalley 1 pakopa: tobulėkite / pakopa: nagrinėkite dabartinius metodus / pakopa: ieškokite originalių idėjų / pakopa: sudarykite Kaizen planą / pakopa: planą įgyvendinkite / pakopa: patikrinkite rezultatus / 141 Santrauka / skyrius. Kaizen kultūra nuolatinio tobulėjimo variklis / 143 stephen j. ansuini Svarbiausi Kaizen kultūros dėmenys / 144 Matoma vadovų parama ir palaikymas / 145 Lyderių palaikymas / 145 Aiški strategija ir suderinti tikslai / 147 Nuolatinio tobulėjimo sistemos plėtotė / fazė: įvadas skatinimas dalyvauti / fazė: perėjimas dalyvių ugdymas / fazė: proceso branda / 154 Santrauka / / turinys

8 8 skyrius. Nuostolių mažinimas kuriant gaminius / 159 patrick muller Vertės inžinerija ir vertės analizė / 159 Nuostoliai procesuose / 159 Nuostoliai gaminių dizaine / 160 Toyotos pirkimų filosofija / 162 Atvirų durų politika pagrįsta sąžininga konkurencija / 162 Abipusiu pasitikėjimu pagrįstas abipusis klestėjimas / 162 Įstatymų laikymasis / 163 Toyotos pirkimų praktika / 163 Kaštų sandara / 163 Kaštų tikslų nustatymas, VE ir VA, Kaizen / 164 VE ir VA / 166 Istorija / 166 Toyotos tiekėjų iššūkiai / 166 VE ir VA ir FMEA / 167 VE ir VA ir rinkodara / 167 Praktinis pavyzdys / skyrius. Lean pritaikymas organizacijose, gaminančiose mažus įvairių gaminių kiekius pagal užsakymą / 170 greg lane OSKKK padeda mokytis ir keistis / 172 Pradedamus valdyti procesus reikia suprasti / 173 Kad pašalintum apribojimus nepakanka tik greitų pataisymų / 174 Galvokite apie procesą, o ne apie gaminį / 177 Suskirstykite gaminius ir juos valdykite skirtingai / 180 Valdymas realiu laiku reikalauja kitų principų panaudojimo / 184 Proporcingai didėjant netiesioginiams kaštams, būtina Lean apskaita / 187 Nesėkmės / 190 Santrauka / skyrius. Lean logistika / 192 robert martichenko 1 dalis: Tikslas + Žmonės / 192 Įvadas / / turinys

9 Tikslas / 193 Klientas ir 3PL bendradarbiavimas / 195 Žmonės ir planavimas / dalis: Procesas / 196 Logistikos maršruto kūrimas / 196 Papildymas traukiant (pull) / 198 Greitis: kodėl taip svarbu trumpinti užsakymo vykdymą / 199 Greičio didinimas / 201 Gamyklų integravimas / 202 Tolygus srautas / 203 Sunkvežimių stovėjimo aikštelės suplanavimas ir vizualus valdymas / 205 Tiekimo kokybės užtikrinimas kiekviename procese ir proceso drausmė / 206 Išmoktos pamokos ir išvados / skyrius. Lyderystė Kaizen kultūroje / 209 bob plummer TPS simfonija / 210 Kaip kurti Kaizen kultūrą / 212 Kaip kurti ir išlaikyti Kaizen kultūrą Amerikos gamyklose / 214 TPS metodų taikymas / 218 Grįžtant į pradžią / 220 Kaip palikau GM / skyrius. Hoshin Kanri / 222 alistair norval su darril wilburn Kas yra Hoshin Kanri? / 223 Kam reikia strateginio planavimo sistemos / 224 Ką tai lemia? / 225 Kokių priemonių imtis, kilus strateginio planavimo problemų / 225 Hoshin Kanri padeda vystyti strateginius planus, kurie ir yra strateginiai / 225 Tikroji šiaurės kryptis / 226 Bendros veiklos medis / 227 PDCA / 229 Valdymas / 232 Svaidymasis kamuoliu / / turinys

10 Pagrindinis mąstytojas / 234 A3 / 234 Hoshin galia / 236 Santrauka / 238 Rodyklė / 239

11 Įvadinis žodis Lietuvos skaitytojui Žymus Harvardo universiteto verslo apžvalgos leidinys Harvard Business Review Toyotos gamybos valdymo sistemą, dar žinomą kaip Lean, pavadino svarbiausiu gamybos pramonės išradimu nuo tada, kai Henry Fordo Model T automobiliai pradėjo riedėti nuo surinkimo linijos. Šiandien dauguma gamybos įmonių ir dalis paslaugas teikiančių organizacijų visame pasaulyje gauna didelę naudą naudodami Lean sistemą. Akivaizdu, kad bent dvi verslo temos bus gyvos amžinai: daugiau parduoti ir mažiau išleisti. Pastaruoju metu Lietuvoje procesų efektyvumo tema ypač aktuali, geriausias to pavyzdys 2015 m. įvykusi didžiausia Lietuvos Lean konferencija: ji sulaukė beveik 500 dalyvių. Skaitydami šią knygą turite išskirtinę galimybę apie Toyotos patirtį tobulinant procesus išgirsti tiesiai iš ilgamečių jos vadovų ir ekspertų. Knygos Toyota pagal Toyotą autoriai dirbo šioje organizacijoje keletą dešimtmečių jie: kūrė ir tobulino Lean sistemą. Įdomu ir tai, jog dalis knygos autorių Sammy Obara, Darrilas Wilburnas, Carlos Fukamizu ne kartą lankėsi Lietuvoje ir iki šiol dirba su žinomomis Lietuvos organizacijomis. Iš šių žmonių Lean.lt komanda mokosi ir įgyja neįkainojamos pasaulinio lygio procesų valdymo patirties. Turime retą galimybę su šiais žmonėmis Lean žinias ir patirtį skleisti mūsų regione ir siekti, kad darbas visų taptų geresnis ir prasmingesnis. Tikiu: skaitydami apie Toyotos patirtį, rasite savo, veiksmingesnį, kelią, ir ji įkvėps pradėti keistis nuo savęs. Kaip yra pasakęs Hiroshi Okuda, vienas buvusių šios organizacijos vadovų: Jei nė vienas iš mūsų neturės drąsos ir ryžto sugriauti įsigalėjusius įsitikinimus, įskaitant ir asmeninius, atsiliksime ir neturėsime ateities. Sėkmės! Lean.lt komandos vardu vidas petraitis

12

13 Įžanga Tad siekite didžių dalykų. Epiktetas Kam reikia dar vienos knygos apie Toyotos gamybos sistemą (Toyota Production System (TPS) arba Lean)? Nes dar neįtvirtinome pagrindų, ir jei to nepadarysime, sulauksime nepageidaujamų pasekmių. Jau įrodyta, kad TPS padeda mažinti darbuotojų diskomfortą ir didinti jų potencialą tiek gamyboje, tiek susijusiose veiklose. Per pastarąjį dešimtmetį Lean mąstymas paplito įvairiose srityse, įskaitant sveikatos apsaugą, verslo paslaugas ir statybas. Turime padėti žmonėms, dirbantiems tose srityse. Sammy Obara ir Honshos grupė yra tinkami atlikti šią užduotį. Jau daugiau nei dešimt metų esame draugai ir kolegos. Įžanginis šios knygos skyrius Drąsa, kuklumas, Kaizen atskleidžia Honshos grupės būdą ir tikslus. Kaip primena Epiktetas, turime pradėti nuo tikslo. Tik po to seka įrankiai tačiau daug apsišaukėlių Lean ekspertų visą dėmesį skiria tik jiems. Matyt, taip lengviau, tačiau, tiems kurie šios sistemos mokosi, toks požiūris labai kenkia. Koks mūsų tikslas? Jeigu stengiamės nuoširdžiai atsakyti į šį sunkų klausimą, jis priverčia apmąstyti trūkumus ir silpnybes, kuriuos galime panaudoti kaip kurą tobulėjimo varikliui. Ši tema vis kartojasi šioje knygoje. Sensėjai Toyotos organizacijoje mane mokė: Jei nereikia, tai nieko ir nedaryk! Puikus patarimas! Tad pirmiausia apibrėžkite tikslą, o elegantiškuosius Lean įrankius įtraukite prireikus. Hansei, japoniškas žodis, reiškiantis nuolankų ir nuoširdų apmąstymą, tai dar viena svarbi šioje knygoje taikoma koncepcija. 13 / įžanga

14 Apmąstymai, kurie dažnai nepriimami rimtai, yra TPS ir PDCA (Plan Do Check Act) ciklo pagrindas. Šioje knygoje surašyti Toyotos veteranų apmąstymai mintys, kaip jie mokėsi TPS ir kaip tai, ko išmoko, pritaikė viso pasaulio organizacijose. Studijuodamas aikido, pasirengiau eiti Toyotos keliu. Suprantu jį kaip Do taką, kuriuo eisiu visą gyvenimą. Neabejoju, kad Honshos grupė juo keliaus kartu su manimi. pascal dennis, Lean Pathways Inc. ( prezidentas, The Remedy, Andy & Me ir kitų knygų autorius.

15 Įvadas Kam jums pirkti dar vieną knygą apie Lean? Leidinių apie jį vis daugėja, nes vis daugiau organizacijų ieško būdų, užėjus sunkiems laikams, išsaugoti konkurencinį pranašumą. Ar tikrai reikia dar daugiau knygų? Ar tikrai yra naujų, dar neišnagrinėtų metodų? Kiek dar galima prirašyti apie temą, iš esmės paprastą ir nesenstančią? O gal, toliau diskutuodami apie Lean, temą tik supainiosime? Ar įmanoma kurti nauja, sistemos neapsunkinant? Atsakymas, kurį norime išgirsti, turbūt yra Taip : verta įsigyti dar vieną knygą apie Lean (net gautą dovanų šią knygą prašome perskaityti)! Leidinyje nesiekiame aprėpti visų plačiai aprašytų metodų, kaip Lean įdiegti, ar apžvelgti viso įrankių komplekto, kaip dažnai mąstoma, ir jau tikrai nenorime pamokyti ko nors naujo apie Lean metodologijas. Autoriai nesiekia ir paversti jūsų ekspertu, išmanančiu jų aprašytas sritis. Autoriai siekė pasidalyti savo patirtimi, kaip jie patys nuo pradžių studijavo TPS), dirbdami Toyotos padaliniuose. Kaip studijavo tą konkrečią metodologiją, metodą ar koncepciją, apie kurią nusprendė papasakoti. Kadangi kiekvieno mokymosi patirtis buvo kitokia, bus naudinga pamatyti įvairių mokymo metodų ir skirtingų požiūrių, kaip šie autoriai skaitytojui perteikia tai, ko išmoko. Jie ne profesionalūs rašytojai, bet save laiko profesionaliais Lean studentais. Tai, ką išmoko, pasistengė perteikti jums, skaitytojams. Nors kiekvieno autoriaus požiūris kitoks, pamatysite, kaip, jiems keičiant savo įpročius ir priimant visiškai kitokį mąstymo būdą Toyotos kelią išryškės bendrų dalykų. 15 / įvadas

16 Visas istorijas vienija tai, kad kiekvienam autoriui teko eiti ir mokytis sunkiuoju būdu. Gaila, negalime pažadėti, kad, perskaitę šią knygą, galėsite visko išmokti lengvuoju būdu. Deja, tai neįmanoma. Tačiau tikimės: skaitydami apie mūsų potyrius ir sunkumus, atpažinsite save ir jausitės stipresni, žinodami, kad Lean kelionėje esate ne vieni, ir visiems pasitaikė suklupti. Tie iš mūsų, kurie jau ilgokai keliauja šiuo keliu, žino nėra magiškų ir paprastų būdų suvokti, kas yra TPS. Dar viena tema leidinyje ji kartojasi yra nepaprasta pagarba, kurią autoriai jaučia Toyotos organizacijai ir savo mentoriams, dažnai vadinamiems sensėjais. Naujose knygose, be abejonės, apžvelgsime daugiau temų, bet kartu pamatysime, kaip tas pačias aprašo kiti, mokęsi kitokioje aplinkoje ir kitokiomis aplinkybėmis. Įvairių nesikartojančių patirčių gausa pati savaime gali tapti geru sensėjumi. Kartu sudėjus, šioje knygoje aprašomi 105 metai Toyotos darbuotojų patirčių įvairiuose padaliniuose: pardavimų, mokymų, logistikos, gamybos ir žmonių išteklių. Čia pateikiame patirtį žmonių, artimai dirbusių su Taiichi Ohno, žymiausiu TPS sensėjumi, taip pat tų, kurie dirbo su jo mokiniais, pavyzdžiui, su Fujio Cho. Pateikiame patirtį, įgytą žmonių, daugybę metų dirbusių Toyotos padaliniuose įvairiose pasaulio šalyse: Jungtinėse Valstijose, Brazilijoje, Venesueloje, Europoje ir Japonijoje. Galiausiai rasite asmeninius pasakojimus tų, kurie mokėsi gyvendami pačioje sistemoje. Žinome, kad jus, mūsų mokinius, praktikuojančius Lean, dažnai apima neviltis. Žinome būna dienų, kai trokštate, kad su jumis elgtumės ne taip griežtai. Tikimės: skaitydami šiuos skyrius, pamatysite ir mums teko kankintis, kol galvos nušvito. Ir mums teko daug ką atrasti. Padarėme nemažai klaidų, kol supratome, kad Kaizen dvasia neįmanoma be kuklumo ir drąsos. Ir nors situacijų būna įvairių, šie principai niekada nesikeičia. Linkime smagaus skaitymo! sammy obara ir darril wilburn

17 Apie autorius stephen j. ansuini 1987 metais pradėjau dirbti Kentukio Toyota Motor Manufacturing (TMMK), kvalifikacinių profesijų vystymo srityje ir buvau atsakingas už vidutinio ir aukštesnio lygio įrangos priežiūros mokymų programų kūrimą metais sukūriau TPS, skirto biuro Lean darbuotojams, ir TPS, skirto įrangos priežiūrai (dar vadinamo TPM pradmenis metais pradėjau kurti TMMK siūlymų sistemą, o 1990 metais dalyvavau diegiant Quality Circle sistemą. Tuo pat metu padėjau steigti Toyotos gamyklą Indianoje, rengdamas jai instruktorius ir mokiau įrangos priežiūros grupės narius. Vėliau, 2004 metais, Meksikoje, Žemutinės Kalifornijos TMM padėjau atrinkti darbuotojus ir kurti valdymo sistemas metais padėjau įsteigti Toyotos gamyklą Teksase. Po to persikėliau į Šiaurės Amerikos Gamybos priežiūros centrą (NAPSC), esantį Džordžtaune, Kentukio valstijoje metų gegužę išėjau į pensiją, sukaupęs dvidešimties metų darbo patirtį Toyotos organizacijoje. Prieš Toyotą dešimt metų dirbau Mack Trucks kompanijoje, o dar prieš tai tarnavau JAV jūrų pėstininkų korpuse. Tapęs Honshos nariu, konsultavau Vašingtono valstijos administraciją ir vieną iš didžiausių hipotekos bankų Jungtinėse Valstijose. Be to, esu Darbuotojų ugdymo centro savininkas. Keletas Fortune 100 sąrašui priklausančių įmonių yra mano klientės, kurioms padedu plėtoti Lean galimybes, ženkliai mažinti darbų saugos incidentų skaičių, gerinti atsargų apyvartumą ir mažinti veiklos kaštus. Taip pat Džeksono bendruomenės koledže (Jackson Community College) 17 / apie autorius

18 kuriu Lean aplinkos imitatorių (LES), kuriame studentai mokysis nuo 2012 metų pradžios; dalyviai galės pasijusti esantys gamyklos aplinkoje ir per aštuonių valandų kursą patirs TPS principų ir įrankių poveikį. gerson valentim damiani 1990 metų rugsėjį profesinę karjerą pradėjęs Toyotos Brazilijos padalinyje turėjau progą dirbti Toyotos Taharos gamykloje, vienoje iš pagrindinių gamyklų Japonijoje. Brazilijoje man pasisekė dirbti su ponu Sakamaki vienu iš žmonių, padėjusių Taiichi Ohno įdiegti TPS. Vadovavau presavimo, kalimo, šiluminio apdorojimo, apdirbimo ir galinės ašies surinkimo procesams metais iš Toyotos išėjau. Praėjus keliems mėnesiams, kai palikau Toyotą, man buvo pasiūlyta puiki galimybė tapti Honshos grupės nariu. Pirmoji įmonė, kurią ėmiau konsultuoti kaip Honshos sensėjus, buvo The Tech Group, ir nors visai nemokėjau ispanų kalbos, sugebėjau ją išmokti per aštuonias savaites Meksikoje, tiksliau, nuostabiajame Gvadalacharos mieste, kuriame sutikau Gvadelupės Mergelę, iki šiol artimą mano širdžiai. Vienas iš projektų, kurį, manau, galiu laikyti istoriniu, buvo darbas Carl Zeiss Vision gamykloje Tichuanoje, kurioje pakeitėme dvidešimt penkerius metus veikusį akinių lęšių gamybos procesą. Man buvo didelė garbė dirbti su Sammy ir Fukamizu šiame projekte, bet negaliu užmiršti ir Rodolfo Moreno, Inžinierių skyriaus vadovo, šiuo projektu tikėjusio nuo pat pradžių. Dar vienas projektas, apie kurį negaliu nutylėti, yra Mars kompanijos gamykla Ispanijoje, kai gamyklos vadovas Demetrio Otero, kilęs iš Brazilijos Resifės miesto, susidūrė su itin sunkia užduotimi. Demetrio pasikvietė Honshą padėti jam pertvarkyti įmonę ir pakeisti gamyklos darbuotojų kultūrą. Po vienų metų ta Ispanijos gamykla tapo Lean etalonu visiems Mars kompanijos padaliniams Europoje. 18 / apie autorius

19 Tapęs vyresniuoju Honshos partneriu, galiu pasakyti, kad man buvo didžiulė garbė dirbti visuose projektuose pastaruosius ketverius metus: važinėjau po įmones ir uoliai mokiau to, ką išmokau per savo šešiolikos metų karjerą Toyotos organizacijoje. Norėčiau pasinaudoti proga už pasitikėjimą padėkoti klientams, su kuriais dirbau šiuos pastaruosius metus. Negaliu užmiršti padėkoti savo sensėjams, tiek daug mane išmokiusiems Toyotos organizacijoje: Sakamaki-san, Ichii-san, Niyamasan, Torata-san, Nakata-san, Ando-san, Carlos (Coloral)-san* ir Fukamizu-san. Tikiu, kad būtent šie vyrai mane išmokė visko, ką žinau apie Lean; galiu užtikrintai teigti mokiausi iš geriausių sensėjų pasaulyje. Noriu nuoširdžiai padėkoti savo žmonai Solange Romerai Damiani, kuri mūsų vaikams pastaruosius ketverius metus buvo ir motina, ir tėvas, nes aš daugybę dienų praleidau toli nuo namų, užsienyje, dėstydamas tai, ko išmokau dirbdamas Toyotoje. Tau, mano žmona, sakau: mano meilė tau niekada neišblės! Ačiū, kad esi mano gyvenime! Savo vaikams Rennan Romerai Damiani ir Giovannai Romerai Damiani: ačiū, kad visus tuos metus, kol buvau toli, palaikėte motiną, atsakingai mokėtės, gaudavote gerus pažymius ir apskritai išlikote kuklūs, nuoširdūs ir atsakingi. Tėtis jus labai myli. Neužmirškite to! Ypač dėkoju geram savo draugui Francisco Estradai (Paco), jis man padėjo išversti šį skyrių. Ačiū, mano drauge. carlos yukio fukamizu Toyotos padalinyje Brazilijoje dirbau , o metais Toyotos padalinyje Japonijoje, Kamigo gamykloje. Būdamas gamybos vadovas, bendravau su vadovais ir darbuotojais, planuodamas, vadovaudamas ir prižiūrėdamas gamybos kontrolę, taikant TPS metodologijas. Šie metodai buvo būtini, analizuojant * Japonų k. san ponas, ponia. 19 / apie autorius

20 technologijos ir išteklių poreikius, būtinus koordinuojant projektus ir jiems vadovaujant, taip pat sudarant išsamius planus gerinti darbų saugą, kokybę, produktyvumą ir mažinti kaštus. Aš taip pat buvau atsakingas už Quality Circle veiklą, skirtą gerinti darbo sąlygoms ir kurti gerai darbo aplinkai, tobulinant darbų saugą, kokybę ir produktyvumą. Ieškodamas naujų iššūkių, 2004 metais iš Toyotos išėjau ir persikėliau į Jungtines Valstijas, kur dirbau Lean gamybos inžinieriumi amerikiečių kompanijoje. Nuo 2008 metų man teko rengti konsultacijas Meksikoje, Ispanijoje, Lietuvoje, Jungtinėse Valstijose ir Pietų Amerikoje. Sukaupiau daug puikios patirties ir pasiekiau gerų rezultatų, įgyvendindamas TPS koncepcijas įvairiose verslo šakose, įskaitant naminių gyvūnėlių pašaro ir akinių lęšių gamybą, metalurgiją, bankų sektorių, restoranų verslą ir elektroninių dalių gamybą. Kaip patyriau, Lean įgyvendinimas visada toks pats, nuo verslo šakos nepriklauso. Žinoma, visos kelionės prasideda tik gerai perpratus procesus, klientus ir kultūrą. renato eiji kitazuka Tik įgijęs mechanikos inžinieriaus specialybę Faculdade de Engenharia Industrial Brazilijoje, pradėjau savo nuostabią kelionę, tapęs Toyota do Brasil nariu. Toyota Brazilijoje jau gyvavo penkiasdešimt metų ir visą tą laiką gamino vieną gaminį. Tuomet ji nusprendė išplėsti savo gaminių portfelį ir gaminti Corolla modelį vietinei rinkai. Mane pasamdė dirbti komponentų lokalizacijos srityje, taip pat turėjau padėti tiekėjams ir didinti jų skaičių, kad atitiktų garsiosios TPS reikalavimus. Prieš pradėdamas dirbti Toyotoje, plušėjau labai tradicinėje masinės gamybos įmonėje. Tapęs šios organizacijos darbuotoju, susižavėjau TPS. Ją išmokęs iš iš ten, kur ji buvo sukurta, nusprendžiau imtis naujų iššūkių ir suprasti, kaip ją įgyvendinti už Toyotos aplinkos, tad tapau Delphi Automotive Systems darbuotoju ir vadovavau Lean diegiant Jaguariuna gamykloje. 20 / apie autorius

21 Darbas Jaguariunoje atvėrė man visas duris, tad Lean diegiau Pietų Amerikoje ir Europoje. Beveik dešimt metų praleidęs gamybos srityje, nutariau imtis naujo iššūkio ir Lean koncepcijas įgyvendinti švietimo paslaugų srityje, kur dirbu ir dabar, CBT-McGraw Hill Indianapolyje Indianos valstijoje. Mano karjerą skatina noras plėtoti TPS, o gyventi meilė savo šeimai: mano tėvai yra etalonas, pagal kurį aš susiformavau; žmona Alessandra yra mano antroji pusė, teikianti man pasitikėjimo savimi įveikti visas kliūtis ir iššūkius; sūnūs Bruno ir Diego laimė, nes jie didžiausi mano pasiekimai vis dar vystosi, tobulėja. r.kitazuka@honsha.org greg lane Lean visame pasaulyje diegiu jau dvidešimt dvejus metus, o pradėjau tuomet, kai dirbau Toyotoje ir buvau vienas iš keleto žmonių, išrinktų ugdyti, kad taptume pagrindiniais TPS darbuotojais, ir dalyvauti specializuotoje mokymų programoje Japonijoje, kur mums dėstė Toyotos meistrai, įskaitant poną Ohbą, kuris tuomet grįžo mokyti kitų New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Į Toyotą atėjau išmokti gerosios gamybos sistemos, o prieš tai dirbau inžinieriumi (turėjau mechanikos inžinieriaus bakalauro laipsnį) tradiciškesnėse gamyklose, vėliau įgijau verslo administravimo magistro laipsnį. Diegdamas Lean, apkeliavau trisdešimt dvi šalis ir padėjau įvairių rūšių organizacijoms. Tęsti šį mokymąsi man labai padėjo tai, kad sėkmingai pertvarkiau įsigytą gamybos įmonę; tuomet įsitikinau, kokią įtaką tie principai turi mano paties pelnui ir nuostoliams. Per pastaruosius aštuonerius metus daugiausia dėmesio skyriau smulkaus ir vidutinio verslo, dirbančio pagal užsakymus, konsultavimui, įskaitant didelių korporacijų Continental ir Whirlpool padalinius tose srityse, kur tradiciniai Lean diegimo būdai pritaikomi sunkiai. Taip pat dalijuosi patirtimi TPS dėstydamas Jungtinių Valstijų ir Ispanijos institutuose, be to, skaitau paskaitas Barselonos universiteto 21 / apie autorius

22 ir Katalonijos politechnikos universiteto Lean studijų doktorantams. Esu išleidęs dvi knygas plačiajai auditorijai ir įvairių straipsnių: Ù Lean pagal užsakymą: kaip pasiekti puikių rezultatų, gaminant mažai įvairių gaminių (Made to Order Lean Excelling in a High-Mix, Low-Volume Environment, New York: Productivity Press, 2007). Ù Mr. Lean įsigyja ir pertvarko gamybos įmonę: tikra istorija apie pelningą organizaciją, taikančią Lean principus (Mr. Lean Buys and Transforms a Manufacturing Company: The True Story of Profitability Growing an Organization with Lean Principles, New York: CRC Press, 2010). glane@lowvolumelean.com robert martichenko Aš esu LeanCor generalinis vykdomasis direktorius. LeanCor tikslas padėti klientams rengti žmones, tobulinti procesus ir sėkmingai diegti bei valdyti efektyvią tiekimo grandinę. Siekdama šių tikslų, LeanCor teikia Lean partneriams logistikos, sandėliavimo ir gamyklų valdymo paslaugas, veda jos mokymus, konsultuoja, kaip sėkmingai kurti Lean tiekimo grandinę. Turiu ilgametės tiekimo grandinės, logistikos priežiūros ir TPS diegimo patirties. Jos įgijau daug kartų padėdamas diegti Lean tiekimo grandinę sėkmingai dirbančioms organizacijoms, įskaitant Polaris Industries, Mitsubishi Caterpillar ir Toyota Motor Manufacturing įmones. Esu knygų Sėkmė per 60 sekundžių (Success in 60 Seconds) ir Viską, ką žinau apie Lean, išmokau pirmoje klasėje (Everything I Know about Lean I Learned in First Grade), kurias išleido Orloe Group, autorius. Taip pat esu knygos apie logistikos valdymą Lean šešių sigmų logistika (Lean Six Sigma Logistics, kurią išleido J. Ross Publishing, ir pratybų knygos Kaip kurti Lean įgyvendinimo srautą (Building the Lean Fulfillment Stream), išleistos Lean Enterprise Institute, bendraautoris. 22 / apie autorius

23 Vadovaudamas LeanCor, tuo pat metu dirbu vyresniuoju Lean Enterprise Institute ir Georgia Tech Supply Chain and Logistics Institute instruktoriumi. Turiu ne tik profesinės patirties, bet ir matematikos, taip pat finansų vadybos magistro laipsnį. Turiu Six Sigma juodąjį diržą. patrick muller Su TPS susipažinau TMC ( Toyota Motor Marketing & Engineering Europe ) Japonijoje, kai dirbau tiekėjų ieškos vadovu Toyota Motor rinkodaros ir inžinerijos padalinyje Europoje. Visus aštuonerius metus, praleistus Toyotos organizacijoje, kiekvieną dieną gyvenau pagal Toyotos kelio principus. Mano grupė Europoje turėjo sukurti ir palaikyti tiekėjų bazę, atitinkančią Lean reikalavimus, daugiausia dėmesio skiriant kokybei, išlaidoms ir pristatymui, o tai užtikrinome taikydami Lean principus. Jie buvo būtini, siekiant užtikrinti geresnę kokybę ir pajėgumų planavimą, kurių reikėjo, kad nauji produktai būtų paleidžiami laiku. Artimai bendradarbiavau su Toyotos pirkimų ir plėtotės padaliniu, teikdamas technines konsultacijas ir taikydamas VE (Value engineering) ir VA (Value analysis) metodologiją kuriant gaminius ir kaip pagrindinis derybininkas su tiekėjais dėl kainų. Esu dirbęs sensėjumi įvairių verslo sektorių įmonių centriniuose biuruose ir padaliniuose visame pasaulyje: automobilių pramonėje ( Toyota, Ford ), plastiko gamyboje ( Saint Gobain ), maisto pramonėje ( Mars, Agrana Fruit ), sveikatos apsaugos srityje (CHCL optinių prietaisų gamyboje ( Carl Zeiss Vision ), pakavimo pramonėje ( Portola Packaging ), JAV gynybos sektoriaus elektroninių prietaisų gamyboje ( Natel Engineering ) ir finansinėse institucijose. Šiuo metu dirbu Rockwell Collins Melburne, Floridos valstijoje esu pagrindinis Lean konsultantas. p.muller@honsha.org 23 / apie autorius

24 alistair norval 1979 metais baigiau Toronto universitetą tapau chemiku inžinieriumi ir pradėjau profesinę karjerą Kodak Canada Inc., esančioje Toronte, Kanados Ontarijo valstijoje. Ankstyvajame karjeros laikotarpyje dirbau procesų inžinerijos srityje, paskui perėjau į kokybės užtikrinimo sritį. Man labai pasisekė, kad dirbau padalinyje, kuriame buvo pasirinkta išbandyti Lean, prieš diegiant visoje Eastman Kodak Company. Kai bandymas pavyko, ši sistema buvo pradėta diegti visoje įmonėje: gamybos, pardavimų ir rinkodaros, tyrimų ir vystymo bei kitose srityse. Visą šį laiką mane dėmesingai mokė žymiausi tarptautiniai sensėjai, įskaitant daugelį Toyotos veteranų, sakykim, Pascalis Dennis, keleto Shingo apdovanojimą pelniusių knygų autorius, įskaitant Kaip atlikti tai, ką reikia atlikti (Getting the Right Things Done) ir Supaprastinta Lean gamyba (Lean Production Simplified). Man teko nepaprasta galimybė tapti Lean Pathways, Inc. nariu, ten praleidau pastaruosius penkerius metus, toliau dirbdamas su TPS. Čia konsultuoju žymiausias pasaulio organizacijas apie nuolatinį tobulėjimą ir padedu joms taikyti Lean principus, siekiant geresnių verslo rezultatų. Šios organizacijos priklauso įvairioms verslo šakoms, įskaitant pavienių gaminių gamybą, nenutrūkstamus cheminius procesus, naujų gaminių vystymą, sveikatos apsaugą ir paslaugų sektorių. Kimberly Clark, Lockheed Martin, Magna International, Group Health Cooperative ir MultiCare Health System tai keli pavyzdžiai organizacijų, su kuriomis turėjau malonumo dirbti. Mano aistra Lean mąstymą pritaikyti visoje įmonėje, kad visapusiškai pagerėtų verslo rezultatai. Mėgstu dirbti su vadovų grupėmis ir plėsti jų TPS mąstymą, šios sistemos valdymo gebėjimus, kad jų organizacijos taptų vieningos, susitelkusios ir norėtų tobulėti / apie autorius

25 sammy obara Kai Toyota mane pasamdė dirbti Brazilijoje, iš pradžių tapau Gaminių kūrimo skyriaus prototipų padalinio stažuotoju. Kitus trylika metų Toyotos organizacijoje praleidau įvairiuose padaliniuose: Honsha ir Motomachi gamykloje Japonijoje, Toyota de Venezuela, bendroje Toyotos ir General Motors įmonėje Jungtinėse Valstijose New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI) ir keliose kitose vietose, kur buvau paskirtas trumpesniems laikotarpiams, įskaitant Toyotos padalinius Europoje, taip pat Kentukio valstijoje, o visai neseniai Filipinuose. Nors, siekdamas išsilavinti, studijavau skaitmenines technologijas, informacines sistemas ir technologijų valdymą, dirbdamas Lean praktiku ir kasdienėje veikloje technologijomis naudojuosi itin mažai metų viduryje jau buvau aplankęs kiek daugiau nei 300 įmonių, kuriose ėjau į Gembą ar turėjau praktinių TPS užsiėmimų. Viena iš labiausiai įsiminusių patirčių yra puiki įmonė, gaminanti naminių gyvūnėlių pašarą ir M&Ms saldainius. Aplankiau dvylika jų padalinių nuo Brazilijos iki Sibiro, ir jie mane sužavėjo kaip tikras Lean kultūros etalonas. Kita įmonė, kurioje turėjau garbės dirbti, gamina kalnakasybos pramonės įrankius. Ji ne tik labai rimtai žiūri į TPS iniciatyvas, bet ir nemažą dalį savo išteklių (pinigų ir žmonių) skiria padėti vargingoms bendruomenėms. Daug jos aukščiausiojo lygio vadovų keletą savaičių kasmet praleisdavo Kenijoje, kovodami su skurdu. Deja, šiuose puslapiuose nepakanka vietos išvardyti visų organizacijų ir patrauklių jų bruožų, bet džiaugiuosi gavęs progą sutikti tiek daug įdomių Lean praktikuojančių žmonių. Pastaruoju metu padedu koordinuoti Honsha.ORG darbą Šiaurės Amerikoje. Honsha yra buvusių Toyotos darbuotojų asociacija. Be to, dėstau San Diego valstijos universitete, ten ir gyvenu. Padedu ir kitoms Kalifornijos institucijoms. Savo skyrių noriu dedikuoti savo dvynukams Andy ir Ryan, ypač žmonai Miki, kuri mane labai palaikė (ir atnešdavo ledų), kol ilgai ir labai vargau, baigdamas savąjį knygos skyrių. s.obara@honsha.org 25 / apie autorius

26 bob plummer Savo karjeros pradžioje sukaupiau penkiolika metų patirties, vadovaudamas gamybai, įskaitant Toyotos patirtį NUMMI įmonėje, po to dar tiek pat dirbau padalinių prezidentu ir generaliniu direktoriumi tiek gamybos, tiek paslaugų įmonėse. Esu įgijęs pramonės inžinerijos bakalauro laipsnį Keteringo universitete (Kettering University) ir vadybos magistro laipsnį Harvardo verslo mokykloje (Harvard Business School). Būdamas padalinių prezidentas ir generalinis direktorius, keliose organizacijose įdiegiau TPS. Du mano didžiausi diegimo projektai buvo Portola Packaging, kuri yra pasaulinė 200 milijonų dolerių vertės plastiko pakavimo medžiagų gamintoja, ir Siegel-Robert Automotive, 450 milijonų dolerių vertės automobilių dalių gamintoja. Diegdamas TPS ir Kaizen ypač pabrėžiu, kaip yra svarbu vadovybė. Tapęs The Stunsl Group partneriu, konsultuoju generalinius direktorius, siekiančius plėtoti ir diegti strategijas verslui stiprinti. art smalley Specializuojuosi pasaulinio lygio metodų, skirtų veiklai gerinti, srityje ir esu dirbęs su daugybe įmonių visame pasaulyje. Buvau vienas iš pirmųjų amerikiečių, dirbusių Toyota Motor Corporation Japonijoje. Pirmiausia studijavau keliuose Japonijos universitetuose, o tada mokiausi TPS gamybos principų Kamigo variklių gamykloje, kurios vadovas ir steigėjas Taiichi Ohno. Dirbant Toyotoje, man teko plėtoti ir į šios organizacijos gamyklas užsienyje perkelti tiek įrangą, tiek Lean metodus. Dešimtmetį praleidęs Japonijoje, grįžau į Jungtines Valstijas ir dirbau Lean vadovu Donnelly korporacijoje. Po to tapau tarptautinės konsultavimo firmos McKinsey & Company nariu ir ketverius metus buvau vienas iš pagrindinių šios firmos Lean mokymo ekspertų. Tuo metu konsultavau daugelį klientų iš Fortune 500 sąrašo dėl 26 / apie autorius

27 įvairių veiklos dalykų, susijusių su TPS diegimu, ir vadovavau konkretiems kaštų, kokybės ir pristatymo gerinimo projektams metais įkūriau savo įmonę Art of Lean, Inc. ir dabar dirbu su įvairiais gamintojais: Parker Hannifin, Delphi, Schlumberger, Gillette, Sandia National Laboratories ir daugeliu kitų įmonių, kurias konsultuoju, kaip pagerinti veiklos rezultatus. Be to, esu Lean Enterprise Institute ir jo filialų visame pasaulyje vyresnysis dėstytojas ir nuolatinis patarėjas, skaitau paskaitas pirmaujančių gamybos įmonių vadovams. Su šio instituto pagalba esu išleidęs vertingą praktinį darbo vadovą, kaip diegti pagrindinius traukos metodus gamyboje, jis vadinasi Kaip sukurti tolygią traukimo sistemą (Creating Level Pull) metais knyga pelnė Shingo apdovanojimą už reikšmingą indėlį gamybos žinių srityje metais buvau pristatytas Shingo apdovanojimui už viso gyvenimo pasiekimus ir buvau išrinktas akademijos nariu už indėlį į gamybos žinias metais kartu su draugu ir kolega profesoriumi Durwardu K. Sobeku tapome leidinio A3 mąstymas (A3 Thinking), pelniusios Shingo apdovanojimą, bendraautoriais metais su Isao Kato išleidau knygą Toyotos Kaizen metodas: šeši žingsniai į tobulėjimą (Toyota s Kaizen Method: Six Steps to Improvement). artsmalley@artoflean.com darril wilburn Septynerius metus dirbdamas Toyotoje, buvau kai kurių aukščiausio lygio Toyota Motor Manufacturing lyderių ugdymo programų vystymo ir diegimo lyderis. Viena iš tokių programų Toyota kelias 2001 ( Toyotos pagrindinių vertybių ir principų) įdiegimas didžiausioje šios organizacijos gamykloje Šiaurės Amerikoje. Dirbau su Toyotos institutu Japonijoje ir padėjau vystyti Toyotos verslo praktiką, taip pat kartu su kolegomis vadovavau taikant šią programą pasaulyje, taip pat vedant paskaitų sesijas Šiaurės Amerikos aukščiausiojo rango vadovams. Dirbdamas Toyotoje, studijavau jos gamybos sistemą, tapęs OMDD, vidinės Toyotos sensėjų grupės, studentu. 27 / apie autorius

28 Taip pat priklausiau grupei, užtikrinusiai Toyotos gamyklos Teksase veiklos pradžią: padėjau naujiems darbuotojams asimiliuotis ir išmokti Toyotos vadybos principų. Tapęs Honshos vyresniuoju partneriu, turėjau galimybę dirbti viešajame ir privačiame sektoriuose, projektuose, atskleidžiančiuose dabartinę pasaulio ekonomikos būklę. Dirbdama su vienu iš didžiausių Jungtinių Valstijų hipotekos bankų, mūsų grupė įdiegė naują darbo modelį, padėjusį didinti produktyvumą ir mažinti kaštus bei užsakymo vykdymo laiką. Taip pat konsultuoju Vašingtono valstijos administraciją, kaip kurti Lean kultūrą, padėsiančią keisti valstijos valdžios veiklą. Kiti mano klientai yra M&M-Mars, Valero Energy, Kimberly-Clark, Monomoy Capital Partners ir Toyota Motor Manufacturing. Taip pat dažnai darau pristatymus ir skaitau pranešimus apie Lean principus visame pasaulyje: Ù Harvard Business Review Lotynų Amerikoje, paskaitų ciklas Čilėje, Ekvadore ir Meksikoje; Ù Lean konferencija Brazilijoje; Ù M&M-Mars Lotynų Amerikos lyderių grupės susitikimas; Ù Abu Dabio talentų konferencija; Ù Lean seminaras Vašingtono valstijos valdžiai; Ù Lietuvos Ministro Pirmininko konferencija; Ù Lietuvos Respublikos gynybos ministerijos renginys; Ù ISM vadybos ir ekonomikos universitetas Vilniuje; Ù Kasmetis aukščiausiojo lygio Monomoy Capital Partners vadovų susitikimas. Jei ne mano šeimos narių Marcy, Sydney ir Ryan palaikymas, negalėčiau užsiimti mėgstamu darbu, todėl dėkoju ir šią knygą skiriu jums.

29 1 skyrius Drąsa, kuklumas, Kaizen darril wilburn Manau, kad ne kiekvienam, dirbusiam Toyotoje, taip pasisekė, kaip man. Visi šios organizacijos darbuotojai gauna neįkainojamų įgūdžių ir turi galimybę mokytis dirbdami, ir aš buvau ne išimtis. Bet man pasisekė gauti nepaprastą galimybę dirbti trijuose padaliniuose ir dalyvauti aukšto lygio projektuose. Turėjau progą dirbti didžiausioje Toyotos Šiaurės Amerikos gamykloje Kentukyje; Šiaurės Amerikos centriniame biure ir galiausiai prisidėti prie gamyklos steigimo grupės, kūrusios Toyotos gamyklą Teksase. Be to, dirbau žymiuose projektuose Toyotos verslo praktikos vystymas ir Toyota kelias Visų svarbiausia kad man teko galimybė mokytis Toyotos vidinėje grupėje Gamybos ir valdymo vystymo padalinyje (OMDD). Amžinai liksiu dėkingas už galimybes, kurias man suteikė Toyota, ir dėkoju visiems nuostabiems mokytojams ir lyderiams, pasistengusiems išmokyti mane Toyotos kelio. Įgijęs švietimo, procesų gerinimo ir lyderių ugdymo išsilavinimą, dešimtojo dešimtmečio pabaigoje buvau pasamdytas dirbti Kentukio gamyklos darbuotojų vystymo vadovu. Turėjau mokyti ir ugdyti lyderių komandos narius, gerinant jų bendravimo su žmonėmis įgūdžius. Man buvo paskirti keli vadovai, su kuriais susitikdavau ir sudarydavau strategijas, kaip jie galėtų produktyviau dirbti su savo grupėmis. Vadovai, su kuriais dirbau, visai neblogai išmanė techninius savo 29 / drąsa, kuklumas, kaizen

30 darbo dalykus, bet jiems sunkiau sekėsi kurti santykius, kad klestėtų tarpusavio pasitikėjimas esminis Toyotos TPS dėmuo. Darbuotojų tobulinimo vadovas Kentukio gamykloje buvo nauja pareigybė ją įsteigė mano pirmoji mokytoja, tvirtai tikėjusi, kad abipusis pasitikėjimas būtinas, kuriant TPS kultūrą. Ji taip pat manė, kad galėsime rengti žmones lyderių pozicijoms, net jeigu jie neturi įgūdžių, reikalingų kurti abipusiam pasitikėjimui. Kai man paskirdavo ugdyti naują lyderį, daugiausia laiko su juo praleisdavau gamybos patalpose, siekdamas suprasti, kokios jų darbo sąlygos ir su kokiais dalykais jie susiduria kiekvieną dieną. Mano sensėja reikalavo laikytis Gembos (šis japoniškas žodis reiškia darbo atlikimo vietą) metodo, aš vėliau supratau kodėl. Šis metodas man leido įsigilinti į jų situacijas ir pamatyti, kas jiems sunku, o kas sekasi puikiai. Jie išdidžiai rodydavo gamybos linijas ir supažindindavo su žmonėmis, kuriems dirbo. Taip, pasakiau su žmonėmis, kuriems dirbo : Toyotos lyderiai įpratę manyti, kad tai jie dirba žmonėms, priklausantiems jų vadovaujamoms grupėms, o ne priešingai. Man toks požiūris atrodė neįprastas, bet vėliau ėmiau suprasti, kad jis yra būtinas, kuriant TPS kultūrą. Gembos užsiėmimus su man priskirtais lyderiais taip pamėgau, kad jų laukdavau kiekvieną dieną. Tikiuosi, man pavyko duoti kažką vertinga tiems, kuriems buvau priskirtas pagelbėti, gal suteikiau naujų įžvalgų ar pagerinau darbo santykius. Bet kartu esu įsitikinęs: iš jų išmokau daug daugiau, nei jie iš manęs. Gembos užsiėmimai man buvo kelionės pradžia, mokantis TPS iš žmonių ir iš techninės gamybos perspektyvos. Buvo nepaprastai įdomu matyti, kaip veikia TPS. Nenoriu atrodyti jausmingas, bet jaučiausi taip, tarsi klausyčiausi simfonijos, kurioje daugybė sandų, dalių ir žmonių reikiamą akimirką susiliejo į visumą ir sukūrė kokybišką gaminį. Dabar, dirbdamas su klientais, stengiuosi padėti jiems išsiugdyti šį darbo ritmą ir bendrą tikslą. Pradėjau vis labiau domėtis TPS ir labai troškau sužinoti daugiau ne tik apie TPS gamybos dalį, bet ir apie jos vystymąsi ir žmonių reikšmę sistemai. Apie tai pasisakiau sensėjai, o ji tarė: Darrilai, jau esi įvaldęs žmogaus reikšmės TPS lygtyje dalį. Jeigu ją galėsi sujungti su techniniais dalykais bus stiprus derinys. Išmok principus, kuriais pagrįsti TPS įrankiai, ir gilinkis, kaip pagarba žmonėms (klientams, grupės nariams, visuomenei) tampa varomąja sistemos jėga. Tai ir tapo 30 / darril wilburn

31 mano tikslu: suprasti ryšį žmonių ir proceso, t. y. elementų, dėl kurių TPS yra labiausiai nagrinėjama, bet mažiausiai suprantama darbo organizavimo sistema. toyotos kelias metais Toyota sukūrė vidinę tvarką Toyotos kelias Toyota labai sparčiai plėtėsi visame pasaulyje, tad darėsi sunku naujiems darbuotojams perteikti esmę, dėl ko ši organizacija tokia puiki. Kol Toyota buvo nedidelė įmonė, įsikūrusi Japonijoje, aukščiausio lygio vadovai galėjo nesunkiai mokyti komandos narius grupėmis arba po vieną. Įmonei sparčiai augant, pasidarė neįmanoma kaip anksčiau skleisti Toyotos kelią. Vadovaujant tuometiniam Toyota Motor Corporation prezidentui Fujio Cho, Toyotos pasaulinis žmogiškųjų išteklių padalinys atliko tyrimus ir sukūrė Toyotos kelią 2001, skirtą Toyotos komandos nariams skleisti šios organizacijos DNR visame pasaulyje. Įžangoje ponas Cho rašo: Šiame buklete atskleidėme ir apibrėžėme kompanijos DNR pagrindus, kurie yra išskirtinių mūsų organizacijos kultūrą ir sėkmę lemiančių dėmenų santrauka. Čia pateikiamos vadybos vertybės ir verslo metodai, vadinami Toyotos keliu. Kaip būdinga visai Toyotos organizacijai, Kelias sutrauktas į trylikos lapų bukletą. Kartą man kažkas pasakė girdėjęs, kad bukletas buvo parašytas per dešimt metų. Atsakiau: nesu įsitikinęs, bet tai panašu į tiesą, ir pridūriau: tikriausiai per metus jie parašė tūkstantį lapų, o devynerius metus trumpino iki trylikos! Kiekvienam pasaulio regioniniam padaliniui ponas Cho nurodė Toyotos kelią išdalyti padalinių darbuotojams. Man nusišypsojo laimė prisiimti atsakomybę sukuriant programą, kuria remdamiesi Kentukyje turėsime mokyti vadovų komandos narius. Ją vystant man pavyko susitikti su didžiaisiais Toyotos padalinio Kentukyje lyderiais ir iš jų mokytis. Čia dalijuosi Honshos Toyotos kelio versija, pagrįsta pamatiniais Lean principais nuolatiniu tobulėjimu ir pagarba. Šiuose dviejuose principuose glūdi pati šerdis: Drąsa, Kuklumas ir Kaizen. Toyota 31 / drąsa, kuklumas, kaizen

32 nuolatinis tobulėjimas kaizen pagarba vartoja truputį kitokius žodžius; čia grįžtu prie pradinių koncepcijų ir parodysiu gilesnes jų šaknis. Genchi Genbutsu geras pavyzdys. Jis yra svarbus Toyotos kelio principas, dažnai greitosiomis išverčiamas kaip Eik ir pamatyk. Kaip ir daugelio kitų japoniškų žodžių skubotas vertimas neperteikia žodžių esmės. Kentukio gamykloje daugelis žmonių vartojo frazę Eik ir pamatyk vietoj Genchi Genbutsu, bet dažnai veiksmas, kurį reikėdavo atlikti, būdavo eiti ir pažiūrėti arba eiti ir padaryti, o tai neišreikšdavo Genchi Genbutsu esmės. Kai paklausiau vieno aukščiausiojo rango vadovo Hiro Yoshiki, ką jam reiškia Genchi Genbutsu, jos tikslą paaiškino taip (čia mano perfrazuota): Svarbiausias Eik ir pamatyk tikslas yra mokytis, įsigilinti ir išsiaiškinti aplinkybes ir ko reikia iš tavęs. Antras tikslas yra mokyti, užduodant klausimus, kurie komandos narius veda prie teisingų atsakymų. Trečias tikslas kad tave pamatytų. Šis trečias tikslas man neatrodė itin kuklus, bet vėliau supratau, ką jis reiškia. Jei esi matomas, tai darbuotojams rodai, kad tau rūpi ta situacija ir problemą sprendžiantys žmonės. Be to, kartu su kitais susidarai vienodą supratimą apie padėtį, todėl gali greitai rasti sprendimą. Tai buvo svarbiausias tuomet išmoktas dalykas. Ketvirtasis tikslas Eiti ir pamatyti, pasak Hiro, tai kad daugiau nebereikėtų eiti ir žiūrėti. Man tai nuskambėjo labai keistai, bet jis paaiškino: Norime eiti ir pamatyti, bet ne nuolat žiūrėti į tas pačias problemas; norime pamatyti vis naujų problemų. Be to, jeigu skirsi laiko mokyti, tai ateityje tų problemų išvengsi, nes pakils komandos narių įgūdžių lygis. 32 / darril wilburn

33 Jeigu norime mokytis, mokyti, rodyti pagarbą ir ugdyti kitus, turime nueiti į tą proceso vietą, kur klientui kuriama vertė. Gamyboje ją vadiname gamybos cechu; kiti ją vadina priešakine linija. Nesvarbu, ar dirbate gamyboje, ar paslaugų įmonėje, ar ne pelno siekiančioje agentūroje rodykite mokymosi dvasią ir kuklumą, praktikuodami Genchi Genbutsu! drąsa, kuklumas, kaizen Kaizen galime praktikuoti tik išmokę drąsos ir kuklumo. Šie trys sandai veikia kartu, leisdami rodyti pagarbą žmonėms ir skleisti nuolatinio tobulėjimo kultūrą. Man drąsa, kuklumas ir Kaizen įgavo prasmę, kai, dirbdamas OMDD, studijavau TPS. OMDD mėgsta mokyti Lean, darbuotoją visa galva panardindami į darbą. Mano pirmoji pamoka įvyko vieną ankstų pirmadienio rytą vieno detalių tiekėjo gamykloje. Trumpai susipažinę, iš karto pradėjome pamoką, ir mane nuvedė į darbo vietą, kurioje buvo gaminamos tvirtinimo detalės automobilių sėdynėms. Mano sensėjus tarė: Darril-san, štai tavo darbo vieta; prašau rasti 100 problemų, o aš grįšiu po 2 valandų ir pasižiūrėsiu į tavo sąrašą. Man visa tai buvo nauja. Daugelį valandų buvau praleidęs stebėdamas itin sklandžiai ir efektyviai dirbančią Toyotos gamybos liniją. Bet dabar akivaizdžiai tai buvo ne Toyotos procesas. Gamybos zona netvarkinga; nebuvo nei matomo standartizuoto darbo, nei užuominų apie kokią nors darbų tvarką. Tokiu atveju, atrodo, turėtų būti netgi lengviau nustatyti, kur patiriame nuostolių. Bet man buvo priešingai. Nežinau, ar dėl to, kad trūko patirties ar pasitikėjimo savimi, buvo sunku nustatyti bent vieną problemą, jau nekalbant apie šimtą problemų per dvi valandas. Kaip įveikti šią užduotį? Buvo sunku net nusistatyti tvarką, kaip galėčiau stebėti viską, todėl stebėjau komandos narius ir įrenginius, išėjęs iš darbo zonos, vaikštinėdamas aplink ją ištisas dvi valandas tarsi nedrąsus šunytis, ir dairiausi nematomų problemų. Kai praėjo dvi valandos, mano sensėjus grįžęs pamatė, kad mano sąraše lygiai dvi problemos. Iki tikslo man trūko devyniasdešimt aštuonių! 33 / drąsa, kuklumas, kaizen

34 Jis pažvelgė į mane ir persibraukė rankomis galvą ir veidą. Tikriausiai pagalvojo: Kad mane kur, kokį čia idiotą gavau? Apsiraminęs tarė: Pasakyk, ką matai. Tad papasakojau, ką veikė komandos nariai, ir pasakiau nematau jokių problemų. Vis dar nesisekė nustatyti, kokių problemų yra. Mano įgūdžiai buvo tokie menki, kad į sąrašą neįtraukiau net tokio akivaizdaus dalyko, kaip tvarkingai pakabintas plaktukas medine galvute, kuriuo jie kiekvieną detalę įstumdavo į įrenginį. Ši problema bet kam būtų pasirodžiusi akivaizdi! Bet juk jie jį pasikabino ant virvės, kad nereikėtų labai toli tiesti rankos; to turėtų ir pakakti, ar ne? Koks buvau naivus! Jį apėmė dar didesnė neviltis. Darril-san, eime, tarė. Posėdžių kambaryje ant lentos braižydamas dideliame popieriaus lape, pradėjo aiškinti, kaip turėčiau stebėti, norėdamas įsigilinti į darbą ir jį suprasti. Paaiškino, kad, visų pirma, mano darbas ne taisyti, kaip jie dirba, bet suprasti, o paskui tobulinti. Jau seniai buvau daktaro Stepheno Covey knygos 7 efektyviai veikiančių žmonių įpročiai gerbėjas, o tai, ką jis man aiškino, buvo penktas įprotis: Pirmiausia stenkis suprasti pats, o tada kad suprastų tave. Kai tai supratau, pasidarė aišku. Kartu išmokau esminę pamoką apie vieną Toyotos kelio elementą kuklumą. Kuklumas reikalauja suprasti, kad galėtume kurti geresnius sprendimus. Taiichi Ohno yra pasakęs: Stebėk gamybos cechą iš anksto nenusistatęs, ir neturėdamas jokių minčių. Sensėjus bandė mane to išmokyti ne vien žodžiais, bet ir veiksmais. Toliau mokydamas šio metodo, užrašė ant lentos žodį: Muri. Paaiškino, kad Muri tai vienas iš 3M, trijų žodžių, prasidedančių raide M ir apibūdinančių nuostolius: Muri reiškia per didelį apkrovi- 34 / darril wilburn

35 mą; Mura netolygumą; Muda, pats garsiausias iš šių dėmenų nuostolius, o jį sudaro dar septyni komponentai. Sensėjus pasakė: siekdami į procesą įsigilinti ir jį suprasti, pirmiausia privalome į jį pažvelgti tą darbą dirbančių žmonių akimis. Turime ieškoti Muri ir jį pašalinti. Taip pat turime teisingai pateikti, kad pirmiausia siekiame darbą pagerinti taip, kad jį būtų lengviau atlikti dirbantiems. Tai padės pelnyti komandos palaikymą, kai imsimės dar labiau gilintis į gerinimą. O kol kas ieškojome tik Muri. Jis paprašė, kad surašyčiau visas pastebėtas proceso dalis, kurias būtų galima laikyti Muri. Supratau: plaktuką, kuriuo reikia trenkti per kiekvieną detalę (o tai keli šimtai smūgių per dieną), reikia laikyti per didele našta, todėl pagaliau jį įtraukiau į sąrašą. Ir vaikščioti po darbo vietą pasirodė esant per sunku. Sąrašas šiek tiek pailgėjo, bet sensėjui jis vis dar atrodė nebaigtas. Darril-san, tarė jis, koks tinkamiausias būdas tau padėti geriau suprasti procesą ir išmokti lengviau įžvelgti Muri? Stebėsiu atidžiau ir atkreipsiu dėmesį į Muri, atsakiau. Tai, žinoma, padėtų, bet ką galėtum padaryti, kad greičiau ir labiau suprastum? Ar sakote, kad turėčiau iš tikro išmokti dirbti tą darbą? Ne sakau, o klausiu. Tada turėsiu išmokti tą darbą, kad galėčiau geriau suprasti procesą ir iš arčiau pamatyti Muri. Ši kuklumo pamoka buvo dar svarbesnė. Ne tik mokiausi naujų įgūdžių iš Lean, bet ir turėjau išmokti stebimą darbą. Turėjau būti ne tik sensėjaus, bet ir savo stebėtų komandos narių mokinys. Priėjau prie komandos ir paklausiau, gal jie galėtų mane pamokyti savo darbo. Jie nusišypsojo: turbūt pagalvojo, kad čia tai bus smagu! Žinoma, tarė. Apsirūpinęs privalomomis asmeninėmis saugos priemonėmis, pradėjau nuo pirmo įrenginio procese, jo paskirtis sujungti pirmas dvi plokščias plieno plokštes, tapsiančias sėdynės vyriais. Kol stovėjau už darbo vietos, žvelgdamas vidun, viskas atrodė nepaprastai lengva. Komandos narė, mokiusi mane, gavo kelias progas pasijuokti, kol negrabiai mėginau neatsilikti nuo proceso greičio. Tai žaliavą apsukdavau ne ta puse, tai kokia detalė iškrisdavo iš rankų, tad dirbau labai lėtai ir nerangiai. Dirbdamas visą dieną, sugebėjau procesą išmokti ir jo laikytis, padedamas man paskirtos komandos narės. Man nesisekė 35 / drąsa, kuklumas, kaizen

36 dirbti taip greitai ir taip kokybiškai, kaip kitiems, bet, padedamas savo mokytojos, darbą perpratau daug geriau. Vis ieškodamas Muri, į sąrašą sugebėjau įtraukti nemažai problemų. Kitas įrenginys liūdnai pagarsėjęs plaktuko, kabančio ant virvės, įrenginys, minėtas anksčiau. Pirmiausia reikėjo paimti plokščią plieninę detalę ir teptuku užtepti tąsaus tepalo ant tos dalies, kuri trinsis su prieš tai įdėta detale; paskui ją įdėti į įrenginį, detalėje esančią skylę uždėjus ant nedidelio kaiščio, esančio įrenginyje, o tada detalę taukštelėti plaktuku, kad kaip reikiant užsimautų, netgi jeigu ir taip užmauta tvirtai. Ką gi, darbas buvo bent standartizuotas. Atrodė taip dirbti labai negerai, bet norėjau mokytis kaip darbininkas, todėl dariau kaip liepiamas. Atlikdamas šį procesą supratau, kad dažnai trenkiant į detalę plaktuku tikrai pavargstama, o pabaigoje atsiranda net skausmas, jau nekalbant apie galimą žalą detalei. Be to, supratau: ant to nedidelio kaiščio detalės ne visada tvirtai užsimauna todėl, kad jis nusidėvėjęs, o jei detalė bent truputį neatitikdavo matmenų, kaištis apskritai trukdydavo ją įdėti reikiamai. Akivaizdu plaktukas atsirado kaip priemonė šiai negerovei įveikti, bet tai nebuvo penkių kodėl? problemų sprendimo rezultatas. Šiuo atveju, kaip ir daugeliu kitų, paviršutiniškas sunkumų naikinimas labiau kenkė darbininkui. Tai man buvo rimta pamoka. Viename procese darbininkui reikėjo į apdirbimo stakles dėlioti varžtus ir poveržles. Jis turėjo siekti toli, perimti detalę iš vienos rankos į kitą, o dėdamas dalis į stakles sukryžiuoti rankas. Tai irgi buvo sunku... o mano sąrašas vis augo. Per kitas dvi dienas lygiai taip pat mokiausi kiekvieno proceso. Kai mano sensėjus grįžo ir paklausė, kokių problemų įtraukiau į sąrašą, parodžiau, kaip pailgėjo sąrašas, ir jis atrodė truputį labiau patenkintas. Paklausė, ar tų pačių dalykų anksčiau nemačiau. Žinoma, stebėdamas procesą, mačiau operacijų žingsnius, bet neatpažinau Muri. Be to, supratau, kad stebėdamas nedrįsau nieko spręsti apie proceso žingsnius. Pamatęs ką nors abejotina, pavyzdžiui, plaktuką, sau sakydavau: Tikriausiai jie turi priežasčių taip daryti. Kai pasakiau sensėjui, kad savo įžvalgas pateisindavau, tarė: Stebėdamas procesą, žiūrėk į faktus; negalvok, ar yra priežastis veiksmui atlikti, ar ne. Jeigu veiksmas sunkus, jį užrašyk į sąrašą kaip 36 / darril wilburn

37 problemą. Jeigu dėl veiksmo patiriama nuostolių, jį užsirašyk į sąrašą kaip problemą. Galbūt paaiškės, kad tai problema, kurios galime imtis dabar, o gal kurį laiką jos nejudinsime, bet į sąrašą vis tiek įtrauk. Tai išmokti prireikė ir drąsos, ir kuklumo: kuklumo procesui suprasti, drąsos problemoms nustatyti. Neįprasta noriai kelti problemas. Esu pastebėjęs, kad mieliau pakabintume plaktuką ant virvės ir juo trenktume į detales, užuot, iš tikro atpažinę problemą ir ją išsprendę, pašalintume tikrąją priežastį. Supratau: iki tol stebėjau itin baikščiai ir turiu būti drąsesnis, skatinti pats save būti akylesniam. 37 / drąsa, kuklumas, kaizen

38 38 / darril wilburn