PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE PAKALPOJUMU SNIEGŠANAS UZŅĒMUMĀ

Transcription

1 ALBERTA KOLEDŽA Studiju programmas nosaukums Iestāžu darba organizācija un vadība LAUMA SIZOVA Kvalifikācijas darbs PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS PASĀKUMU PILNVEIDE PAKALPOJUMU SNIEGŠANAS UZŅĒMUMĀ Rīga 2012

2 2 Darba izpildes un novērtējuma lapa Kvalifikācijas darbs kvalifikācijas iegūšanai Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā kvalifikācijas darba nosaukums izstrādāts saskaņā ar studiju programmu Iestāžu darba organizācija un vadība (studiju programmas nosaukums) Ar savu parakstu apliecinu, ka darbs izstrādāts patstāvīgi. Darba autore: studente Lauma Sizova (Vārds, uzvārds) Iesaku darbu aizstāvēšanai. Darba vadītājs: lektors, Mg. paed., Armands Kalniņš (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums) (paraksts, datums) Atļaut aizstāvēt studiju programmas kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijā. Iestāžu darba organizācija un vadība (studiju programmas nosaukums) Studiju programmas vadītājs: lektors, Mg. paed., Armands Kalniņš (Amats, zinātniskais grāds, vārds, uzvārds) (paraksts, datums) Kvalifikācijas darbs aizstāvēts Alberta koledžas kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijas gada sēdē un novērtēts ar atzīmi Kvalifikācijas darbu aizstāvēšanas komisijas Sekretārs (-e) (paraksts un tā atšifrējums)

3 3 ANOTĀCIJA Personāla attīstībā īpaša loma ir darbinieku motivēšanai. Motivēšanas problēma ir bijusi aktuāla visos laikos, un arī pašlaik, mūsdienu sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos tās nozīme nav zudusi. Bez pareizas motivācijas pieejas ir grūti panākt darbinieku maksimālu atdevi savam darbam, kas savukārt ietekmē uzņēmuma turpmāko attīstību. Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas teorētiskās nostādnes un motivēšanas politiku uzņēmumā A, lai sagatavotu priekšlikumus darbinieku motivācijas pasākumu pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi: 1. Izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi. 2. Sniegt uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt tā SVID analīzi. 3. Analizēt uzņēmuma A personāla politiku. 4. Veikt darbinieku motivācijas analīzi, izmantojot darba autores sastādītas anketas. 5. Izvērtēt darbinieku anketēšanas rezultātus un formulēt tiem atbilstošus secinājumus. 6. Sagatavot priekšlikumus darbinieku motivēšanas sistēmas pilnveidošanai. Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām un apakšnodaļām: motivācijas būtība un loma personāla vadības procesos, uzņēmuma raksturojums, uzņēmuma personāla motivēšanas sistēmas analīze. Pirmajā nodaļā darba autore apkopoja un izanalizēja teorētiskos aspektus par darbinieku motivēšanas sistēmu, tādejādi radot iespēju izprast un salīdzināt gan motivēšanas teorijas pamatlicējus, gan mūsdienu darbinieku motivēšanas elementus. Otrajā nodaļā darba autore sniedza uzņēmuma A raksturojumu, kā arī izklāstīja veikto SVID analīzi. Trešajā nodaļā darba autore veica uzņēmuma A darbinieku motivācijas analīzi ar anketas palīdzību un veica personāla vadības procesa SVID analīzi, lai izteiktu motivēšanas sistēmas novērtējumu un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā. Nobeigumā darba autore sagatavoja secinājumus par uzņēmumā pastāvošo motivēšanu sistēmu un sniedza priekšlikumus motivēšanas sistēmas pilnveidošanai. Secinājums uzņēmumā ir iespējams pilnveidot esošo motivēšanas sistēmu. Lai uzlabotu darbinieku motivāciju, uzņēmumam būtu jāsāk ar nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu, kā arī vadības stilu uzlabošanu struktūrvienību vadītājiem. Kvalifikācijas darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā teorētiskā izpēte (literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot anketas), grafiskā, monogrāfiskā, datu statistiskā apstrāde, analīze, kā arī loģiski konstruktīvā metode. Kvalifikācijas darbs sastāv no 61 lapaspuses, t.sk., 6 attēliem, 2 tabulām, 22 informācijas avotiem, grafiskās daļas un 21 pielikuma. Atslēgvārdi: personālvadība, motivēšana, vadītājs, uzņēmums, analīze.

4 4 ANNOTATION In personnel development employee motivation plays a special role. The issue of motivation has been topical in all times, and it has not lost its significance also in the present difficult economic conditions. Without the correct motivation approach in place it is difficult to achieve maximum employee dedication to their work, which, in turn, affects the future activity of the company. The purpose of the Qualification Paper is to study the theoretical guidelines of personnel motivation and the motivation policy in the enterprise A in order to prepare suggestions for improving the employee motivation measures. In order to achieve the purpose, the following tasks were set: 1. To study the theoretical basis of the motivation system, 2. To provide a general description of the enterprise and make its SWOT analysis, 3. To analyse the staff policy in the enterprise A, 4. To carry out employee motivation analysis by using survey questionnaires prepared by the author, 5. To assess the employee survey results and draw appropriate conclusions, 6. To put forward suggestions for improving the employee motivation system. The Qualification Paper consists of three chapters and sub-chapters covering the essence and role of motivation in personnel management processes, a description of the enterprise, an analysis of the personnel motivation system in the enterprise. In the first chapter, the author summarised and analysed the theoretical aspects of the employee motivation system thereby allowing understanding and comparing of both the founders of the motivation theory and the elements of the contemporary employee motivation. In the second chapter, the author provides a description of the enterprise A and sets out the SWOT analysis made. In the third chapter, the author of the Paper makes a motivation analysis of the employees of the enterprise A with the help of the questionnaire and the SWOT analysis of personnel management in order to evaluate the motivation system and potential improvements in the enterprise. In the final part, the author draws conclusions on the motivation system in place in the enterprise and provides suggestions for improvement of the system. Conclusion: there is an improvement potential of the motivation system in the enterprise. In order to improve the employee motivation, the enterprise should start with improvement of the non-monetary reward system, as well as of the management style of the structural unit managers. In the Qualification paper such research methods as the theoretical research (research of literature and Internet resources), the empirical (survey using questionnaires), graphical, monographic, statistical data processing, analysis, as well as the logical-constructive method were used. The Qualification Paper contains 61 pages, incl. 6 figures, 2 tables, 22 information sources, the graphical part and 21 annexes. Keywords: personnel management, motivation, manager, enterprise, analysis.

5 5 SATURS IEVADS MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN LOMA PERSONĀLA VADĪBAS PROCESOS Motivācijas vispārējs raksturojums Motivēšanas modeļi un motivāciju teoriju klasifikācija Klasiskās motivēšanas teorijas Satura motivēšanas teorijas Norises motivēšanas teorijas Stimulējošā motivēšanas teorija Monetārais un nemonetārais atalgojums Monetārais atalgojums Nemonetārais atalgojums Motivēšanas prakse Latvijas uzņēmumos UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS Uzņēmuma izveide un attīstība Uzņēmuma organizatoriskā struktūra Uzņēmuma SVID analīze PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE Uzņēmuma personāla politikas raksturojums Personāla vadības procesa SVID analīze Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot F.Hercberga teoriju Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot D.Makklelanda teoriju Motivēšanas sistēmas novērtējums un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā Vadītāju mācību iespējas un to izmaksu ietekme uz uzņēmuma finansēm SECINĀJUMI PRIEKŠLIKUMI BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS GRAFISKĀ DAĻA PIELIKUMI pielikums. Studentu kvalifikācijas darbi un to novērtējums pielikums. Vispārējais motivēšanas modelis... 64

6 6 3. pielikums. A. Maslova vajadzību hierarhija pielikums. D. Makklelanda vajadzību sadalījums pielikums. Gaidu motivācijas teorija pielikums. L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modelis pielikums. Raksturīgo pazīmju teorijas konceptuālais modelis pielikums. SIA A kabeļtelevīzijas programmu piedāvājums pielikums. SIA A interneta pieslēguma piedāvājums pielikums. SIA A organizatoriskā struktūra pielikums. SIA A SVID analīze pielikums. Uzņēmuma A darbinieki pielikums. Personāla vadības procesa SVID analīze pielikums. ANKETA pēc F. Hercberga teorijas pielikums. ANKETA pēc D. Makklelanda teorijas pielikums. Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par darba pienākumiem pielikums. Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par kolektīvu pielikums. Uzņēmuma A motivācijas sistēmas novērtējums pielikums. Uzņēmuma A vadītāju novērtējums pielikums. Apmācības programmu iespējamais saturs... 83

7 7 IEVADS Pēc neatkarības atgūšanas Latvijā daudzas ražotnes likvidēja un lielāko uzmanību tautsaimniecībā gan valsts pārvaldē, gan arī uzņēmēji veltīja pakalpojumu nozarēm. Rezultātā šodien pakalpojumu nozaru īpatsvars iekšzemes kopproduktā veido 72 %, un tikai ap 10 % no IKP veido ražošana [8]. Uzņēmuma stratēģiskie uzdevumi un mērķu sasniegšana ir uzticēta realizēt tās personālam. Tāpēc personāla pārvalde ir viena no galvenajiem stratēģiskās pārvaldes elementiem. Cilvēciskais potenciāls ir viens no svarīgākajiem un galvenajiem iekšējiem resursiem, kā arī uzskatāms kā galvenais uzņēmuma izdevumu postenis. Bez investīcijām profesionālā cilvēciskā potenciāla attīstības organizēšanā nevar iztikt. Personāla attīstībā īpaša loma ir darbinieku motivēšanai. Motivēšanas problēma ir bijusi aktuāla visos laikos, un arī pašlaik, mūsdienu sarežģītajos ekonomiskajos apstākļos tās nozīme nav zudusi. Bez pareizas motivēšanas pieejas ir grūti panākt darbinieku maksimālu atdevi savam darbam, kas savukārt ietekmē uzņēmuma turpmāko attīstību. Tātad kvalifikācijas darba temats ir aktuāls un nozīmīgs. Kvalifikācijas darba mērķis ir izpētīt personāla motivēšanas teorētiskās nostādnes un motivēšanas politiku uzņēmumā A, lai sagatavotu priekšlikumus darbinieku motivācijas pasākumu pilnveidošanai. Lai sasniegtu mērķi, tiek analizēts uzņēmums, tajā esošā personālvadības sistēma, aptaujāti uzņēmuma darbinieki. Balstoties uz analizētajiem rādītājiem un to ietekmējošiem faktoriem, tiek noteiktas uzņēmumā pastāvošās problēmas motivēšanas jomā un sniegti priekšlikumi problēmu novēršanai un motivēšanas pilnveidošanai. Izvirzītā mērķa sasniegšanai ir noteikti šādi uzdevumi: 1. Izpētīt motivēšanas sistēmas teorētisko bāzi. 2. Sniegt uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt tā SVID analīzi. 3. Analizēt uzņēmuma A personāla politiku. 4. Veikt darbinieku motivācijas analīzi, izmantojot darba autores sastādītas anketas. 5. Izvērtēt darbinieku anketēšanas rezultātus un formulēt tiem atbilstošus secinājumus. 6. Sagatavot priekšlikumus darbinieku motivēšanas sistēmas pilnveidošanai. Lai izstrādātu kvalifikācijas darbu, darbā tika izmantotas tādas pētniecības metodes kā teorētiskā izpēte (literatūras un interneta resursu analīze), empīriskā (aptauja, izmantojot anketas), grafiskā, monogrāfiskā, datu statistiskā apstrāde, analīze, kā arī loģiski konstruktīvā metode. Tiek pētīta informācija par uzņēmumu A laika posmā no gada līdz gadam. Izstrādājot kvalifikācijas darbu, ir izmantoti uzņēmuma A nepublicētie dati,

8 8 speciālie personāla vadības literatūras avoti, normatīvie akti, kā arī darbinieku sniegtā informācija par uzņēmuma darbību. Lai kvalitatīvi un pilnvērtīgi izstrādātu kvalifikācijas darbu, darba autore izpētīja un izanalizēja koledžā nodotos un aizstāvētos kvalifikācijas darbus, kas atbilst autores pētījuma tematam (skat. 1. pielikumu). Par pamatu analīzei tika ņemti labi novērtētie 2010., 2011, gada studentu darbi. Tika aplūkoti darbi dažādās nozarēs, lai salīdzinātu motivēšanas pieejas un iegūtu priekšlikumus darba izveidei. Apkopojot izpētītos darbus, darba autore nonāca pie secinājuma, ka dotajos darbos trūka informācija par motivēšanas praksi Latvijas vai ārzemju uzņēmumos un salīdzinājums ar citiem tā paša nozares uzņēmumiem. Kvalifikācijas darbs sastāv no trīs nodaļām un apakšnodaļām: motivācijas būtība un loma personāla vadības procesos, uzņēmuma raksturojums, uzņēmuma personāla motivēšanas sistēmas analīze. Pirmajā nodaļā darba autore apkopoja un izanalizēja teorētiskos aspektus par darbinieku motivēšanas sistēmu, tādejādi radot iespēju izprast un salīdzināt gan motivēšanas teorijas pamatlicējus, gan mūsdienu darbinieku motivācijas elementus. Pirmā nodaļa ļauj izprast to, kas ir darbinieku motivēšana un kādu lomu tā ieņem personālvadības sistēmā. Otrajā nodaļā darba autore sniedza uzņēmuma A raksturojumu, kā arī izklāstīja veikto SVID analīzi. Lai pilnvērtīgi novērtētu uzņēmuma A personālvadības un motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija nepieciešams sniegt uzņēmuma A vispārīgu aprakstu, kā arī veikt uzņēmuma SVID analīzi, lai izvērtētu gan uzņēmuma stiprās puses un vājās puses, gan iespējas un draudus. Trešajā nodaļā darba autore veica uzņēmuma A darbinieku motivācijas analīzi ar anketas palīdzību un veica personāla vadības procesa SVID analīzi, lai izteiktu motivēšanas sistēmas novērtējumu un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā. Nobeigumā darba autore sagatavoja secinājumus par uzņēmumā pastāvošo motivēšanas sistēmu un sniedza priekšlikumus motivēšanas sistēmas pilnveidošanai. Kvalifikācijas darbs sastāv no 61 lapaspuses, t.sk., 6 attēliem, 2 tabulām, 22 informācijas avotiem, grafiskās daļas un 21 pielikuma.

9 9 1. MOTIVĀCIJAS BŪTĪBA UN LOMA PERSONĀLA VADĪBAS PROCESOS 1.1. Motivācijas vispārējs raksturojums Motivēšana ir dinamisks process, kurā lietojot psiholoģiskās, sociālās, ekonomiskās un tiesiskās metodes un līdzekļus, sekmē darbinieku un organizācijas mērķu sasniegšanu. [13, 340.lpp.]. Tātad, ikvienam vadītājam, kurš strādā ar cilvēkiem, ir jāpievērš uzmanība darbinieku motivēšanai, lai stimulētu viņus kvalitatīvāk strādāt un veicinātu uzņēmuma attīstību. Vispārējo motivēšanas modeli var aplūkot 2. pielikumā. Motivācija attiecas uz cilvēku rīcības dinamisko aspektu, kad notiek pamanāmas izmaiņas cilvēku uzvedībā vairākos aspektos [7, 118.lpp.]: Intensitātē, aktivitātē, līdzdalībā, ierosmē (piemēram, cilvēks, kurš līdz šim strādājis gausi un negribīgi, pēkšņi ķeras pie darba ar lielu dedzību un prieku); Virzībā, saturā, mērķos (piemēram, darbinieks parāda skaidru ieinteresētību un vēlmi veikt atsevišķas darbības vai kaut kādus īpašus pienākumus); Norises formā patstāvībā vai kolektīvismā (piemēram, darbinieks, mainoties apstākļiem attiecībā uz patstāvību vai iesaistīšanos komandā, iesaistās darbā ar pilnu atdevi). Tātad, motivācija aptver visu cilvēka iekšējo un ārējo vajadzību kopumu, kas pamudina strādāt, bet motivēšana ir process, kurš sekmē darbinieku veikt uzdevumus uzņēmuma pastāvēšanai un attīstībai. Izšķir iekšējo un ārējo motivāciju. Ārējā motivācija balstās uz ārējiem pamudinājumiem un ārējiem apstākļiem, tādiem kā citu cilvēku uzvedība, apbalvojumi un sodi, apkārtējo cilvēku vērtējums un reakcija katrā konkrētajā situācijā. Ārējā motivācija vai nu veicina vēlamo uzvedību, vai bremzē nevēlamo. Ārējās motivācijas rezultātā cilvēks galvenokārt ir orientēts uz rezultātu. Savukārt iekšējās motivācijas gadījumā uzvedību nosaka personības ieinteresētība paša darbībā. Cilvēks veic kādu darbību pašas darbības dēļ, nevis lai sasniegtu kādus ārējus apbalvojumus. Iekšēji motivēts cilvēks gūst lielāku gandarījumu darbības procesā, viņu mazāk interesē darbības rezultāts, vairāk - darba process. Ārēji motivēta uzvedība izzūd, ja izzūd ārējais pastiprinājums, iekšēji motivēta uzvedība var turpināties arī bez apbalvojumiem un ārējiem mudinājumiem. Ārēji motivēti darbinieki parasti izvēlas vieglākos darba uzdevumus un dara tikai tik, cik nepieciešams, lai sasniegtu definēto rezultātu un iegūtu atalgojumu. Iekšēji motivēti darbinieki dod priekšroku interesantākiem

10 10 (grūtākiem) darba uzdevumiem, jo tādējādi tiek izprasts process, rasti jauni risinājumi [17, 318.lpp.]. Var secināt, ka uzņēmuma vadītājam jāzina pēc iespējas vairāk par cilvēku, pastāvīgi jābūt atgriezeniskajai saitei ar darbinieku, lai izprastu kā labāk motivēt un noturēt savu darbinieku. Nauda ir viena no nepārprotamākajām atlīdzības formām. Tai ir pārliecinošs spēks, jo tā ir tieši vai netieši saistīta ar vajadzību apmierināšanu [18, 48.lpp.]. Atalgojums, piemaksas un privilēģijas ir efektīvi līdzekļi, kas ļauj uzņēmuma personālu komplektēt no iespējami augstāka līmeņa kandidātiem, taču ar šiem līdzekļiem neizdodas radīt ilgtermiņa motivāciju [12, 12.lpp.]. Tātad, personāls ir motivēts strādāt efektīvi tad, kad ir apmierinātas ne tikai dzīvības uzturēšanai būtiskas pamatvajadzības, bet nodrošināta arī sociālā un garīgā izaugsme. Var secināt, ka darbiniekam ir jābūt ieinteresētam veikt attiecīgo darbu, tam lieliski noder motivēšana. Tādēļ ir radītas daudzās teorijas, kas cenšas izskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vēlamajā virzienā Motivēšanas modeļi un motivēšanas teoriju klasifikācija Motivācijas process pamatā balstās uz dažādām motivēšanas teorijām, kuras mēģina izskaidrot detalizētāk, kas tas viss ir. Ļoti populārās un ietekmīgās teorijas, kuras izveidoja A.Maslovs (Abrahams Maslovs ( ) humānistiskās psiholoģijas pamatlicējs) un F.Hercbergs, tiek kritizētas, lai gan daudzi cilvēki tās joprojām uzskata par īstajām motivēšanas teorijām. Diezgan daudz citu nozīmīgu un pārliecinošāku teoriju ir izveidotas un dažādos veidos palīdz mums novērtēt motivēšanas procesa sarežģītību un to, cik veltīgi ir ticēt tam, ka eksistē vieglas vai ātras atbildes, lai kādu motivētu Klasiskās motivēšanas teorijas Laika gaitā ir izstrādātas daudzas teorijas, kuras mēģina noskaidrot darbinieku uzvedību un virzīt to vajadzīgā virzienā. Pirmsākumos bija izveidojušies trīs motivēšanas modeļi: 1. Tradicionālais modelis - modelis saistās ar F.Teiloru un zinātniskā menedžmenta skolu. Saskaņā ar šo skolu svarīgs vadītāja uzdevums bija pārliecināties, ka darbinieki savu garlaicīgo, vienmuļo darbu veic efektīvi. Lai motivētu strādniekus strādāt labi, eksistēja apmaksas sistēma jo vairāk strādnieks saražoja, jo vairāk viņš nopelnīja. Šīs motivācijas pamatā bija pieņēmums, ka strādnieki ir slinki, nav ieinteresēti savā darbā un var tikt motivēti tikai ar naudu [13, 341.lpp.]. Tātad, darbinieki centās saražot pēc iespējas vairāk, lai labāk

11 11 nopelnītu, tādejādi ceļot saražoto produkcijas apjomu uzņēmumam. Pēc autores domām, nauda ir svarīgs faktors, taču mūsdienās ar to vien nevar visu panākt. 2. Savstarpējo attiecību modelis - E.Meijo un citi savstarpējo attiecību skolas pārstāvji atklāja, ka liela nozīme ir darba vides sociālajām attiecībām. Tāpēc viņi ierosināja, lai vadītāji motivē darbiniekus paziņojot, ka viņi ir vajadzīgi un neaizstājami. Gandarījumu par darbu var palielināt, informējot strādniekus par uzņēmuma mērķiem un uzklausot strādnieku ieteikumus, kā arī izpētot citas darbinieku sociālās vajadzības [13, lpp.]. Pēc autores domām, darbavietā tas, kā pret cilvēkiem izturas, būtiski vairo uzņēmumam pieejamās konkurētspējas priekšrocības. 3. Cilvēku resursu modelis - šie teorētiķi apgalvoja, ka darbinieki tiek motivēti ar lielu skaitu faktoru, kā, piemēram, vajadzība pēc sasniegumiem, pašapliecināšanās. Tāpat viņi uzskatīja, ka strādnieki ir jau motivēti darīt darbu labi, ja no laba darba viņi gūst gandarījumu, tāpēc darbiniekiem var piešķirt lielāku atbildību lēmu pieņemšanā un darbu izpildē [13, 342.lpp.]. Pēc autores domām, šāda pieeja var nest ļoti labus rezultātus, bet pēc tam noteikti ir jānāk atzinībai vai atalgojumam, ja tā nav, tad to var nosaukt par manipulēšanu ar darbiniekiem. Var secināt, ka klasiskās motivēšanas teorijas ir bijušas vienveidīgas, akcentējot tikai vienu motivēšanas pazīmi. Sākotnēji šie modeļi darbojās ļoti veiksmīgi, bet mūsdienās tos vairs nevar pielietot. Praksē ir pierādīts, kas der visam, tas neder nekam, jo katram indivīdam ir savi uzskati un vajadzības Satura motivēšanas teorijas Satura motivēšanas teorijas koncentrē menedžera uzmanību uz darbinieku vajadzībām un iesaka uzlabot darbu ar dažādām vajadzību apmierināšanas metodēm [13, 342.lpp.]. Motivēšanas teorijas un to izmantojums praksē ir visai plašs. Tiek izdalītas četras mūsdienu satura motivēšanas teorijas: 1. A. Maslova vajadzību hierarhija - ir izstrādājis Abrahams Maslovs. Saskaņā ar šo teoriju, cilvēku vajadzības veido hierarhiju un aktualizējas pakāpeniski viena pēc otras. Cilvēks sākumā mēģina apmierināt viszemākā līmeņa vajadzības un tikai tad nākamais līmenis kļūst par visspēcīgāk izteikto vajadzību, paaugstinot motivāciju to apmierināt [20]. Tādejādi nav ņemta vērā cilvēka individualitāte, kā arī tas, ka cilvēkam var būt svarīgas dažādu līmeņu vajadzības. 3. pielikumā tiek attēlota A. Maslova vajadzības hierarhija. Ar šo struktūru A. Maslovs pierādīja, ka zemāka līmeņa vajadzības prasa apmierināšanu un ietekmē cilvēka rīcību ātrāk, nekā samērā augstāka līmeņa vajadzības.

12 12 2. K. Alderfera ERG teorija - K. Alderfera teoriju sauc arī par ERG (existence (eksistence), relatedness (piederība), growth (izaugsme)) teoriju. Viņš mēģināja pilnveidot A. Maslova teoriju un piedāvāja vajadzību hierarhiju tikai 3 pakāpēs: eksistences, piederības un izaugsmes. ERG modelis pieļauj, ka persona, kas nespēj panākt augstāko pakāpju vajadzību apmierināšanu, var atgriezties uz zemākām un koncentrēties uz tām. Kamēr abi apakšējie līmeņi ir ierobežoti savās prasības pēc apmierinājuma, izaugsmes vajadzība ir ne tikai neierobežota, bet gūstot kādu apmierinājumu, vēl pastiprinās [13, 346.lpp.]. Pēc autores domām, atšķirībā no A. Maslova teorijas ERG teorijā nav tik stingra progresa no pakāpes uz pakāpi. Tas pieļauj iespēju, ka visas pakāpes kopā var būt aktuālas jebkurā laikā. 2. F. Hercberga divfaktoru teorija pēc F. Hercberga teorijas visus faktorus, kas motivē cilvēka attieksmi pret darbu, var iedalīt motivētājos (faktori, kas saistīti ar darba saturu) un higiēnas faktoros (faktori, kas nepieciešami cilvēka darba spēju uzturēšanai) [13, 347.lpp.]. Šīs teorijas pamatdoma ir tā, ka pietiek ar vienu no motivētājiem, lai cilvēks būtu apmierināts ar darbu, bet tajā pašā laikā, ja trūkst kaut viens no higiēnas faktoriem cilvēks var just diskomfortu, neapmierinātību ar darbu kopumā. Ja cilvēkam visi higiēnas faktori darbā ir garantēti, viņš būs apmierināts, bet, lai darbs sniegtu patiesu gandarījumu un prieku, nepieciešams arī kāds no motivētājiem. Pēc autores domām, teorijas trūkums ir stipra kolerācija starp darbinieka apmierinātību un darba efektivitāti, jo ne vienmēr tā pastāv. 4. D. Makklelanda pieredzes vajadzību teorija - D. Makklelanda teorija paredz, ka cilvēku vajadzību komplekss veidojas dzīves pieredzē un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa uzvedību. D. Makklelands iedalīja cilvēkus trijos uzvedības tipos: panākumu, sadarbības un varas cilvēki. Par pamatu tika izmantota A. Maslova vajadzību piramīda (D. Makklelanda vajadzību sadalījumu skat. 4. pielikumā). Pastāvot visām šīm kategorijām, katram cilvēkam tomēr kāda no tām ir dominējoša visās dzīves jomās (personiskajā dzīvē, mājās, darbā,). Šīs dominantes var mainīties atkarībā no vecuma, rutīnas, zināšanām utt. D. Makklelands ir formulējis to, kā motivēt šādus cilvēkus [10]: 1. Saskarsmes cilvēks - nodibināt personiskas attiecības, personiski izteikt atzinību, rast iespēju sadarboties ar citiem, uzdot tos uzdevumus, kas saistīti ar pakalpojumu sniegšanu; 2. Panākumu cilvēks - jādod konkrēti formulēts uzdevums, jādod darbs, kuram vajadzīga piepūle, rakstiska atzinība, var dod izstrādāt kādu sistēmu vai kaut ko organizēt. 3. Varas cilvēks - noteikt uzdevumus un neiejaukties, dot pilnvaras, mainīt pienākumus, dodot arvien jaunus uzdevumus, cienīt un novērtēt viņu citu klātbūtnē, publiski izteikt atzinību, jādod uzdevumi, kurus pildot ir iespēja ietekmēt citus un kuros vajadzīga politiskā domāšana.

13 13 Pēc autores domām, šie trīs sociālie motīvi ir saistīti ar katras personas darba rezultātiem uzņēmumā. Katram cilvēkam ir visi motīvi, bet tie ir dažādās proporcijās. Tas nozīmē, ka šīs vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā un ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no cilvēka pieredzes. Var secināt, ka mūsdienu satura motivēšanas teorijās ir apkopoti agrākās motivēšanas teoriju pozitīvie aspekti. Šajās teorijās uzsvars tiek likts uz darbinieku dažādām vajadzībām, iesakot darbinieku motivēt ar dažāda tipa vajadzību apmierināšanas metodēm, kas ļoti labi noder praksē mūsdienu ekonomiskajiem apstākļiem Norises motivēšanas teorijas Norises motivēšanas teorijas koncentrē menedžeru uzmanību uz iemesliem, kāpēc darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, lai apmierinātu savas vajadzības, un uz cilvēku apmierinātības vērtēšanu pēc mērķu sasniegšanas [13, 352.lpp.]. Tiek akcentētas četras norises motivēšanas teorijas: 1. Gaidu motivēšanas teorija motivēšanas pamatā ir pieņēmums, ka vajadzības esamība nav vienīgais cilvēka motivēšanas iemesls. Cilvēkam nepieciešama arī gaidīšana (cerība), ka izvēlētais uzvedības veids patiešām nodrošinās vajadzības apmierināšanu (skat. 5. pielikumu). Gaidu teorijas autori ir V.Vrums, D.A.Nadlers un E. Loulers, kuri darbojas atsevišķi un katrs ir devis ieguldījumu teorijas attīstībā [13, 352.lpp.]. Gaidu teorijas modelis paredz saistību starp motivējumu, piepūlēm, veikšanas rezultātiem un atalgojumu, kuram jābūt vērtīgam. Pēc autores domām, mūsdienās ir pārāk mazs šīs teorijas pielietojums, jo darbinieks ne vienmēr var sagaidīt (progresīvu) atalgojumu, ja uzņēmums gūst panākumus (kuriem ir progresīva tendence). Savukārt, pārliecinot darbinieku, ka viņu darbs ir grūts un interesants, uzņēmums var gūt lieliskus rezultātus attīstības ziņā. 2. Taisnīguma motivēšanas teorija teoriju izstrādājis I.S.Adams gadā. Teorijas pamatā ir indivīda subjektīvais vērtējums, salīdzinot savu ieguldīto darbu un par to saņemto atalgojumu ar cita darbinieka ieguldīto darbu un atalgojumu. Atbilstoši šai teorijai cilvēki paši nosaka šo attiecību un salīdzina to ar pārējo darbinieku rezultātiem. Tieši šī salīdzināšana ar pārējiem darbiniekiem ļauj pilnīgāk novērtēt taisnīgumu. Saņemtais atalgojums, proti, rezultāts, var būt gan materializēts (darba alga, prēmijas utt.), gan arī abstrakti veidots (sociālās attiecības, pašapliecināšanās, karjera utt.). Lai šo rezultātu sasniegtu, vajadzīgs laiks, prasmes, zināšanās [13, 354.lpp.]. Pēc autores domām, neizpaužot atalgojuma lielumu, tiek noņemta liela daļa spriedzes darbinieku vidū, bet tajā pašā laikā neatrisina šo problēmu darbinieks vienmēr vēlēsies uzzināt cik saņem kāds cits darbinieks, darot līdzvērtīgu darbu. Izskaidrojot darbiniekiem motivēšanas pieeju, uzņēmums var panākt darbinieku darba

14 14 ražīguma paaugstināšanos, darbinieku prasmju un zināšanu pielietošanu uzņēmuma vajadzībām. 3. L. Portera un E. Lourela modelis 60. gados L.Porters un E.Loulers izstrādāja kompleksu norises motivēšanas teoriju, kura aptvēra gaidu teorijas un taisnīguma teorijas elementus. Šis modelis redzams 6. pielikumā. Pēc L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modeļa var iegūt šādus secinājumus [13, 358.lpp.]: Sasniegtie rezultāti atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmēm un savas lomas apzināšanās; Pieliktās pūles līmenis atkarīgs no atalgojuma un pūļu un atalgojuma saistības vērtējuma; Pēc sniegtā darba rezultāta var būt iekšējas un ārējas atalgojuma formas; Jāņem vērā, ka darbiniekam ir savs atalgojuma taisnīguma vērtējums par kādu darba rezultātu un tas būtiski ietekmē garīgo apmierinājumu; Apmierinājums ir iekšējās un ārējās atalgojuma formas rezultāts; Apmierinājums ir atgriezeniska saite ar cilvēka rīcību nākotnē. Pēc autores domām, taisnīgs atalgojums, kas sniedz apmierinājumu ir daudzu darbinieku problēma visā pasaulē. Tā iemesla dēļ bieži ir sākti streiki, taču to risinājumiem jāmeklē kompromisi. Pielietojot šo motivēšanas praksi, darbinieks izpratīs, ka sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no pieliktajām pūlēm, prasmēm, spējām un savas lomas apzināšanās, bet uzņēmums iegūs kompetentu un strādīgu darbinieku. 4. Raksturīgo pazīmju teorija šī teorija paredz, ka cilvēks pats analizē savu personīgo rīcību, lai noteiktu sev raksturīgas motivēšanas pazīmes. Pēc uzvedības pētīšanas cilvēks lemj par iekšējām un ārējām raksturīgām motivēšanas pazīmēm. Atkarībā no lēmuma par pazīmes prioritāti, cilvēks dod priekšroku iekšējām vai ārējām pazīmēm [19, 451.lpp.]. Šī teorija shematiski ir redzama 7. pielikumā. Pēc autores domām, šo teoriju ir iespējams pielietot jaunizveidotos uzņēmumos vai cenšoties to pilnveidot jau esošā uzņēmumā. Var secināt, ka norises motivēšanas teorijas apkopo tos iemeslus, dēļ kuriem darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, kas paredz viņu vajadzību apmierināšanu. Noteicošais ir darbinieka pozitīvā situācijas uztvere un novērtējums Stimulējošā motivēšanas teorija Stimulējošās motivēšanas teorija izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā [13, 359.lpp.]. Pastāv četras stimulēšanas metodes: pozitīvās, t.i. atalgojuma palielināšana, darbinieka uzslavēšana utt.;

15 15 izvairīšanās, t.i. cilvēka atbrīvošana no sodīšanas ar cerību, ka viņš labāk strādās nākotnē; sodīšanas, t.i. cilvēka rīcības uzlabošanas stimulēšana, lai neatkārtotu savas kļūdas; izzušanas, t.i. ignorēšana ar nolūku, lai tādā veidā rīcība vispār uzņēmumā izzustu. Pēc autores domām, šo modeli pielieto uzņēmumos, kuros darbiniekiem ir skaidrs uzņēmuma sasniedzamais mērķis, darba devējs zina, ko piedāvāt darbiniekam un darbinieks apzinās, ko saņems par to pretī. Kopumā var secināt, lai izvēlētos kādu no motivēšanas pieejām motivēšanas sistēmas veidošanā vai tās pasākumu īstenošanā, ir nepieciešams pārzināt un izprast visas motivēšanas teorijas, lai precīzi izvēlētos konkrētai situācijai atbilstošāko Monetārais un nemonetārais atalgojums Atalgojuma sistēmas veidošana uzņēmumā ir viens no atbildīgākajiem personāla vadītāja uzdevumiem. No sekmīgi izveidotas atalgojumu sistēmas ir atkarīgs tik daudz kas darbinieku motivācijas un lojalitātes līmenis, korporatīvās kultūras vērtības, vadības darbības efektivitāte un godīgums, kā arī optimāla personāla izmaksu vadība. Uzņēmumu izmaksu statistiskās analīzes liecina, ka personāla kopīgās atalgojumu izmaksas var veidot līdz pat 70% no visām uzņēmuma izmaksām gadā. Atalgojuma sistēmas izveide un uzturēšana ir dažādu uzņēmuma dienestu sadarbības rezultāts: personāla nodaļa kopā ar grāmatvedības un uzskaites, ekonomiskās kontroles un plānošanas, juridisko dienestu un informatīvo sistēmu dienestu veido mainīgā un nemainīgā atalgojuma elementu apvienotu sistēmu, no kuras efektivitātes, elastības un saprotamības atkarīga darbinieku motivācija, lojalitāte un uzņēmuma izmaksu efektivitāte [6, 174.lpp.]. Pēc darba autores domām, atalgojuma sistēmai jābūt vienkāršai un viegli saprotamai, lai būtu redzama skaidra saikne starp darbinieka vai darbinieku grupas ieguldīto darbu un saņemto samaksu. Svarīgi, lai atalgojuma sistēma motivētu nevis saņemt naudu, bet gan pelnīt naudu, tādejādi motivējot darbinieku gan ar monetāro, gan nemonetāro atalgojumu Monetārais atalgojums Vislielākais izmaksu īpatsvars kopīgajā monetārā atalgojuma komponentu grupā ir mēneša amata alga, kas noteiktas fiksētas un garantētas finansiālas atlīdzības veidā ir stabils atalgojums [6, 194.lpp.]. Var secināt, ka neatkarīgi no tā vai darbinieks savu darbu izdara ātrāk vai lēnāk, kvalitatīvāk, vai ne tik kvalitatīvi, darbinieks par to saņem atalgojumu.

16 16 Atalgojuma daļa, kas saistīta ar darbinieku darba rezultātiem vai kvalitāti, uzņēmuma peļņas vai apgrozījuma rādītājiem, biznesa plānu izpildi un attīstības dinamiku, tiek saukta par atalgojuma mainīgo daļu. Tieši šai atalgojuma daļai būtiska nozīme īstermiņa jeb operatīvajā personāla motivācijā, un šo atalgojuma daļu ikdienā var izmantot tiešie vadītāji, lai sekmētu savus darba rezultātus. Praksē pielietotākās atalgojuma mainīgās daļas ir prēmijas (īstermiņa, ilgtermiņa, individuālās, projekta, speciālo amatu un svētku), piemaksas, virsstundu apmaksa, pabalsti, autotransporta kompensācijas, telefona izmantošanas kompensācijas, maksājumi par laiku, kad netiek strādāts, komisijas un procentu maksājumi, pensiju fondi, atlīdzība, aizejot no uzņēmuma. Tātad, atalgojuma mainīgā daļa nav garantēta, nav stabila, tā ir it kā papildu labums, ko darba devējs sniedz darba ņēmējam, lai viņu motivētu, un šī atalgojuma daļa nav garantēta (var būt un var arī nebūt). Finansiālie stimuli var motivēt darbinieku censties sasniegt grūtus mērķus, taču šādi stimuli var arī pamudināt darbiniekus konkurēt citam ar citu, lai iegūtu šo naudu. Uzņēmuma vadītāji iesaka izmantot finansiālos stimulus saprātīgi un vienmēr papildināt tos ar vārdos izteiktu atzinību, tādejādi stiprinot darbinieku lojalitāti darba devējam [12, 90.lpp.]. Pēc autores domām, darba devējam ir jābūt ļoti uzmanīgam ar savu izvēli šai ziņā un to pamatošanu Nemonetārais atalgojums Ar nemonetāro atalgojumu motivēšanu mēs saprotam visus pārējos labumus, ko darba devējs sniedz darba ņēmējam un kas nav izteikti tiešā finansiālā izteiksmē [6, 194.lpp.]. Nemonetārais mainīgais atalgojums raksturojums kā dažādu veidu labumi, kurus darba devējs sniedz darba ņēmējam par ieguldīto laiku un pūlēm. Parasti nemonetārajā atalgojumā tiek ietverti tādi komponenti vai elementi kā autotransports, atvieglojumi, apmaksātas sporta un veselības veicināšanas nodarbības, personāla akcijas, veselības, sporta un kultūras aktivitātes, apmācību un komunikācijas pasākumi, izaugsmes iespējas, darbs prestižā uzņēmumā, elastīgs darba grafiks, atraktīvs uzņēmuma tēls, portatīvais dators, uzņēmuma produktu un pakalpojumu piešķiršana ar atvieglojumiem un dāvanas [6, 199.lpp.]. Tātad, nemonetāro papildus labumu iegūšana darba vietā ir atkarīga gan no paša darbinieka iniciatīvas, gan kopējās uzņēmuma politikas. To saņemšana var būt atkarīga ne tikai no darbinieka darba kvalitātes un pildāmajām funkcijām, bet arī no citiem, iespējams - subjektīviem faktoriem, piemēram, darbinieka spējas prasīt papildus atalgojumu. Ja kāds no labumiem (automašīna, darba apģērbs, apmaksāts mobilais telefons) ir vajadzīgs, lai

17 17 darbinieks varētu veikt savus pienākumus, tad darbinieki uzskata, ka darba devējam to vajadzētu nodrošināt. Diemžēl, diezgan bieži darbinieki samērā skeptiski novērtē savu nemonetāro ieguvumu vairākos gadījumos darbinieki uzskata, ka nav neko daudz ietaupījuši no sava gada budžeta, vai arī nemaz nemēģina izmantot radušos nemonetāro iespēju (piemēram, veselības apdrošināšanas kartes uzņēmuma apmaksātu sporta nodarbību gadījumā). Ja uzņēmumam ir grūti atrast iemeslus, kas motivē komandu, tad jāizmanto Gaidu teoriju tā palīdz motivēt cilvēkus, saistot to centienus ar rezultātiem projektos [10]. Pēc autores domām, liela nozīme ir gan monetārajam, gan nemonetārajam atalgojumam. Jebkurš no šiem atalgojuma elementiem var motivēt darbiniekus uz labākiem darba rezultātiem, un labākiem darba apstākļiem Motivēšanas prakse Latvijas uzņēmumos Latvijas uzņēmumos pastāv daudz problēmu, kuras ir saistītas ar motivēšanas politiku: personāla un vadības savstarpējo attiecību problēmas, neapmierinātība ar darba algas apmēru, neapmierinātība ar darba un dzīves apstākļiem. Par galveno šķērsli šo jautājumu risināšanā var būt minēta vadības nevēlēšanās piedalīties personāla dzīves un darba apstākļos. Tomēr, jebkurš labs vadītājs saprot, ka, lai iegūtu šo maksimālo darbinieka atdevi darbam ir jāveido šis projekts. Mūsu jauktās ekonomikas apstākļos ir jāvelta sevišķa uzmanība nemateriālajai stimulēšanai, radot elastīgu atvieglojumu sistēmu. Daudzu uzņēmumu prakse parāda, ka darbinieku motivēšanu veido četri galvenie aspekti: atalgojuma sistēma, organizācijas kultūra, vadības sistēma un darba saturs. Ikviena darbinieka ikdienā ir svarīgi, kāda ir viņa apkārtējā darba vide. No tās lielā mērā ir atkarīgs tas, cik labi konkrētajā darba vietā viņš jūtas un cik produktīvi strādā. Darba vide ir būtiska, jo darbā parasti cilvēks pavada aptuveni trešo daļu diennakts. Nauda un atzinība ir divi visparastākie vadītāju rīcībā esošie līdzekļi. Taču neskatoties uz to, ka atzinība ir viens no visiedarbīgākajiem motivēšanas veidiem, tas ir arī vissliktāk izprastais motivēšanas paņēmiens. Praksē pieņemts, ka standarta motivēšanas līdzeklis var būt naudas balvas un cita veida materiālie stimuli, tāpēc nereti tiek aizmirsts, ka arī atzinība var būt kā negaidīts, patīkams un motivējošs apbalvojums. Lai gan nauda vienmēr ir bijusi un paliks galvenais motivējošais faktors, ne vienmēr vairāk naudas nozīmē to, ka darbinieks būs laimīgāks un

18 18 veiks savu darbu efektīvāk. Uzņēmumam ir lietderīgi izvērtēt un izstrādāt sev piemērotu darbinieku motivēšanas paketi, kurā ietilptu dažādas metodes un paņēmieni [5]. Pēc darba autores domām, labs darbaspēks mūsdienās ir kļuvis par svarīgāko sekmīgas konkurences atbalsta punktu. Slikts darbaspēks var sagraut uzņēmumu, bet viduvēji darbinieki var padarīt uzņēmumu par nepamanāmu viduvējību. Savukārt, labi darbinieki var pat viduvēju uzņēmumu izveidot par parauga uzņēmumu. Viss lielā mērā ir atkarīgs no darba devēja un viņa rīcības. Latvijas uzņēmumos par labu motivēšanas politiku tiek uzskatīts tas, ka darbiniekiem regulāri tiek pārskatīta pamatalga, dota iespēja uzlabot darba rezultātus, iegūt prēmijas, saņemt piemaksas un pabalstus, kā arī darbiniekiem tiek nodrošinātas visas sociālās garantijas. Savukārt par pārdomātu un kvalitatīvu motivēšanas sistēmu tiek uzskatīts tad, kad darbiniekiem tiek piedāvāts piedalīties starptautiskās apmaiņas programmās, uzņēmuma darbiniekiem un viņu ģimenes locekļiem tiek rīkotas sporta spēles un atzīmēti ikgadējie svētki (Lieldienas, Līgo diena, Ziemassvētki un Jaunais gads), kā arī darbiniekiem tiek piedāvāti dažādi kursi un semināri. Svarīga, bet bieži aizmirsta darbinieku motivācija ir darba pārrunas reizi gadā, ceturksnī vai mēnesī, kad darbinieki ar savu tiešo darba vadītāju pārrunā sasniegumus aizvadītajā laika periodā un izanalizē esošās problēmas. Pēc darba autores pētījumu apkopojuma, var secināt, ka Latvijā viens no svarīgākajiem un populārākajiem motivēšanas veidiem ir darbinieku izaugsmes iespējas. Ar katru gadu uzņēmuma vadītāji arvien vairāk domā par darbinieku kvalifikācijas celšanu apmaksā mācības kursos un semināros, sūta pieredzes apmaiņas komandējumos. Tā, piemēram, uzņēmums SIA Consolis Latvija aktīvi piedāvā visu līmeņu darbiniekiem piedalīties starptautiskās apmaiņas programmās, gūt labāko pieredzi no citiem Consolis Grupas kolēģiem dažādās valstīs, kā arī pašiem dalīties savā pieredzē ar ārzemju kolēģiem, strādājot citos Consolis Grupas uzņēmumos dažādās valstīs [3]. Šādi tiek parādīts tas, ka ļoti būtiska ir uzņēmuma darbinieka intelektuālais kapitāls un tas nepieciešams kopīgo mērķu sasniegšanai. Daudzi uzņēmumi praktizē gada beigās rīkot balles un pasniegt dāvanas saviem darbiniekiem. Tas parāda to, ka uzņēmums rūpējas par saviem darbiniekiem un tam ir svarīgs katra darbinieka ieguldītās zināšanas un prasmes uzņēmuma attīstībai. SIA Consolis Latvija, SIA CEMEX Latvia [14], A/S Cēsu alus, A/S AIR BALTIC CORPORATION, SIA RIMI Latvia, SIA MAXIMA Latvija [4], SIA ARFI Line, A/S SWEDBANK, Tiesu administrācija un citas iestādes darbinieki un viņu ģimenes tiek aicinātas piedalīties uzņēmuma rīkotajos pasākumos sporta spēlēs, Ziemassvētku ballēs un citos līdzīgos pasākumos. Tas ļauj iepazīt

19 19 darbabiedrus un uzņēmuma vadību, satuvināties neoficiālā gaisotnē un motivē darbiniekus turpmākam darbam. Daudzos Latvijas uzņēmumos tiek pielietotas darba pārrunas reizi gadā, ceturksnī vai mēnesī, kad darbinieki ar savu tiešo darba vadītāju pārrunā sasniegumus aizvadītajā laika periodā un izanalizē esošās problēmas: darba vidi, izpildes kvalitāti, nepieciešamos uzlabojumus darba procesā. Darba pārrunas ļauj bez papildus ieguldījumiem izcelt darbinieku stiprās puses, izteikt atzinību, izanalizēt kādus mērķus ir izdevies sasniegt un kādi darbi nav izdarīti no plānotā, kā arī izrunāt kādos aspektos darbinieku kompetencē būtu nepieciešama attīstība. A/S Cēsu alus, lai labāk izprastu darbinieku vajadzības un motivācijas attīstību, katru gadu uzņēmumā veic iekšējo darbinieku apmierinātības pētījumu, kā rezultātā regulāri pilnveido motivēšanas politiku, iekšējo komunikāciju un darba vidi [9]. Veicot šādas pārrunas, izkristalizējas tie darbinieki, kurus varētu virzīt pa uzņēmuma karjeras kāpnēm uz augšu, kuri ir pelnījuši atzinību vai kuriem jācīnās ar nepilnību novēršanu. SIA RIMI Latvia darbinieku novērtēšana notiek reizi gadā pārrunu laikā tiek izvērtēts darbinieku iepriekšējā gada sniegums (kompetences, izvirzītie mērķi), pārrunātas attīstības iespējas un uzstādīti mērķi nākamajam gadam [11]. Reizēm pats svarīgāks par darba algu un citiem labumiem darbiniekam ir elastīgs darba laiks. Latvijā ir ļoti maz uzņēmumu un darbības specifiku, jo šādu darba laiku var piedāvāt pakalpojumu sniedzoši uzņēmumi kā, piemēram, konsultācijas, apmācības, informācijas tehnoloģiju pakalpojumi u.t.t. Tā piemēram, darba nedēļa SIA Narvesen Baltija veikalā aptuveni sastāda četras līdz piecas dienas un divas līdz trīs dienas nedēļā ir brīvdienas. Darba nedēļa šeit nav tāda, kā sabiedrībā tā parasti tiek uztverta (no pirmdienas līdz piektdienai, brīvdienas sestdiena un svētdiena). Darba grafiks šeit ir slīdošā tipa, t.i. nav konkrēti noteiktas dienas, nedēļas, kad darbiniekam atkārtojas darba grafiks, piemēram, darbinieks strādā no pirmdienas līdz piektdienai. Pēc darba autores pētījumu apkopojuma, var secināt, ka tirdzniecības uzņēmumos tik praktizēts progresīvais atalgojuma princips, kurā darbinieks saņem atbilstoši pārdotajam. SIA GROS AUTO GRUPA darbinieku atalgojuma lielums ir atkarīgs no darbinieka un netiek paredzēts nekāds limits. Pie pamatalgas klāt tiek saņemta procentu summa, kura rodas no katras pārdotās automašīnas, ir reizes, kad procentu summa ir pat lielāka, nekā pati pamatalga. Šādi ļoti pozitīvi tiek sekmēta darbinieku motivācija pārdot vairāk. Mēbeļu veikala ČIEKURS (SIA DAIĻRADE KOKS) darbinieki ik mēnesi saņem darba algu ar piemaksu, kas ir atkarīga no veikalā kopīgā mēneša apgrozījuma. Katram darbiniekam tiek veikta pārdošanas uzskaite un mēneša beigās darbinieks saņem procentus no neto apgrozījuma pie pamatalgas. Tā kā

20 20 kolektīvs ir mazs, tad šāda sistēma ir viegli kontrolējama. Šādas sistēmas priekšrocības ir samērā zemas izmaksas uzņēmumam. Taču mīnuss ir tas, ka vadībai ir ļoti neliela iespēja ietekmēt pārdošanas darbu un tā rezultātu, tādejādi uzņēmuma vadītājam ir grūti pārkāpt tiem principiem, kad darbinieka atalgojums dažkārt var būt lielāks, nekā pašam uzņēmuma vadītājam. Iepriekš minēto apkopojot, var secināt, ka: uzņēmumos tiek pielietotas dažādas motivēšanas sistēmas; daudzos Latvijas uzņēmumos un valsts iestādēs patlaban motivēšanas sistēmu nav, par motivāciju kalpo darba vieta ar atalgojumu; ar katru gadu pieaug uzņēmuma vadības centieni pilnveidot darbinieku motivēšanas sistēmu, lai noturētu savus darbiniekus; Veidojot kopsavilkumu par motivēšanas sistēmām Latvijas uzņēmumos, darba autore nesaskārās ar publikācijām par uzņēmumiem, kuri nepielieto nekādu mērķtiecīgu motivēšanas veidu saviem darbiniekiem, lai arī darba autore uzskata, ka praksē tādu uzņēmumu var būt ļoti daudz. Parasti šādas situācijas izveidojas mazos uzņēmumos, kuros īpašnieki domā tikai par sevi un uzņēmuma peļņu. Šajos uzņēmumos darbinieki ir sociāli neaizsargāti, darba apstākļi ne vienmēr atbilst vajadzīgajām prasībām, un nepastāv izaugsmes un attīstības iespējas. Darba autore uzsver to, ka ļoti būtiski ir tas, ka mūsdienās prese ļoti daudz atspoguļo to, kādas ir motivācijas sistēmas uzņēmumos, tas dod iespēju cilvēkiem izanalizēt savu situāciju darbā un veicina situācijas uzlabošanos darba tirgū. Katram uzņēmuma vadītājam vajadzētu ņemt vērā, ka uzņēmumam ir nepieciešams: iesaistīt darbiniekus problēmu risināšanā un kopīgu lēmumu pieņemšanā [A. Zute]; veikt zemākā un vidējā līmeņa vadītāju apmācību [J. Dambergs]; uzsvērt uzslavas gan par gala rezultātiem, gan arī par starprezultātu sasniegšanu [L. Zumvalte]; īpašu uzmanību veltīt karjeras iespējām [B. Miezīte]; katru gadu aktualizēt un pārskatīt jau esošo izstrādāto personāla politiku un motivēšanas sistēmu [A. Harlamova]; darba pienākuma sadales pārskatīšana reizi gadā [K. Kliesta]. Lai izmainītu darbinieku uzvedību, ir nepieciešams laiks un pacietība. Būs jāizmēģina vairākas metodes, līdz nāks sapratne, kura no tām ir vispiemērotākā katram darbiniekam. Jāatceras arī tas, ka vērtību sistēmas attiecībā pret darbu dažādām darbinieku kategorijām var būt ļoti atšķirīgas, taču gala rezultāts ir pacietības un iedziļināšanās vērts [2]. Lai izvērtētu analizējamā uzņēmuma darbinieku motivēšanas sistēmu, ir nepieciešams izveidot uzņēmuma vispārīgu raksturojumu un veikt SVID analīzi.

21 21 2. UZŅĒMUMA RAKSTUROJUMS 2.1. Uzņēmuma izveide un attīstība Uzņēmums A tika dibināts gada 10. oktobrī kā pašvaldības uzņēmums gada 16. aprīlī uzņēmums mainīja savu juridisko formu, reģistrējās LR Uzņēmuma reģistrā kā sabiedrība ar ierobežotu atbildību Rīgas Ražošanas un komerciālā firma A, par uzņēmuma īpašniekiem kļuva uzņēmuma esošie astoņi darbinieki gada 13. septembrī uzņēmums pārreģistrējās LR Uzņēmuma reģistrā kā sabiedrība ar ierobežotu atbildību A (turpmāk SIA A ) gada 23. septembrī visi uzņēmuma īpašnieki savas daļas pārdeva sabiedrībai ar ierobežotu atbildību C, kura vienīgais dibinātājs bija fiziska persona, kurš pēc divu sabiedrību apvienošanas gadā kļuva par vienīgo SIA A īpašnieku. Uzņēmuma pamatdarbības vieta ir Rīga, kurā atrodas uzņēmuma vadība un ir izveidots klientu apkalpošanas centrs. Uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā arī Ogrē, Ludzā un Zilupē. SIA A pamatdarbības veids ir elektroniskie sakari, specializējies elektroniskajos pakalpojumos piedāvā kabeļtelevīziju, un no gada piedāvā arī interneta un telefonlīnijas pakalpojumus (skat. 8. un 9. pielikumu). 8. pielikumā ir redzams, ka SIA A saviem klientiem piedāvā kabeļtelevīziju gan individuāli, gan sadarbojoties ar sadarbības partneriem. Kabeļtelevīzijas pakalpojumus Rīgā izmanto ap abonentu, tā ir viena no lielākajām Rīgas kabeļtelevīzijas tirgus daļām. 9. pielikumā ir redzams, ka uzņēmums A saviem klientiem piedāvā piecu interneta pieslēgumu veidus par pieņemamām cenām. Šobrīd visās uzņēmuma A galvenajās stacijās analogās televīzijas sistēmas aparatūra ir nomainīta pret digitālās televīzijas sistēmas aparatūru, kas dod iespēju nepārtraukti un kvalitatīvi uztvert satelītprogrammu signālu. Uzņēmuma A galvenais mērķis ir piedāvāt abonementiem kvalitatīvus pakalpojumus par pieejamu cenu, lai nodrošinātu piedāvātos pakalpojumus lielākajai iedzīvotāju daļai ar vidējiem un zemiem ienākumiem. Veiksmīga uzņēmējdarbība ir atkarīga no vadības spējas organizēt personāla darbību, stimulēt un motivēt darbiniekus, un arī no personāla kvalifikācijas līmeņa, tādēļ darba autore veiks uzņēmuma analīzi un izpētīs uzņēmumā esošo motivācijas sistēmu.

22 Uzņēmuma organizatoriskā struktūra Uzņēmuma darbības efektivitāti lielā mērā ietekmē strādājošo skaits un sastāvs. Uzņēmumā A ir lineārā pārvaldes struktūra, kas nodrošina lielākas iespējas pieņemt lēmumu bez pretrunām pēc demokrātijas principiem, dublēšanās nav iespējama, kā arī kontrole pār darbiniekiem ir lielāka. Uzņēmumā ir nodarbināti 28 darbinieki, kurus vada uzņēmuma valde. Uzņēmumā ir izveidotas 3 struktūrvienības. Darbinieki ir augsti kvalificēti profesionāļi savā specialitātē, tiem piemīt labas komunikāciju spējas, ir laipni, zinoši, prasmīgi un gatavi patstāvīgi pieņemt lēmumus. Darbinieki veic visas nepieciešamās funkcijas atbilstoši savai kvalifikācijai - sākot ar pakalpojumu klāstu piedāvāšanu un beidzot ar tās nogādāšanu klientiem. Uzņēmuma A organizatoriskā struktūra ir attēlota 10. pielikumā. 10. pielikumā ir redzams, ka uzņēmumā ir izveidotas 3 struktūrvienības un 4 atsevišķi darbinieki, kuri pakļauti uzņēmuma vadībai. Finanšu nodaļa nodarbojas ar grāmatvedības kārtošanu atbilstoši LR normatīvajiem aktiem, budžetu plānošanu un to izpildes kontroli, kā arī iekasē skaidras naudas līdzekļus no abonentiem biroja kasē. Par grāmatvedības darba organizēšanu ir atbildīgs galvenais grāmatvedis. Abonentu nodaļa nodarbojas ar klientu norēķinu kontu apkalpošanu un uzturēšanu, reklāmas un mārketinga koncepcijas izstrādi, informatīvo paziņojumu izstrādāšanu un nogādāšanu abonentiem un potenciālajiem klientiem, datu apstrādi u.c. Abonentu nodaļai ir izveidoti divi dienesti, kur klientu apkalpošanas sektors atbild par abonentu apkalpošanu uzņēmuma birojā un pa telefonu, bet servisa dienests atbild par abonentu apkalpošanu dzīves vietā. Tehniskās apkalpošanas centrs nodarbojas ar abonentu tehnisko apkalpošanu. Par sadarbības līguma pienācīgu izpildīšanu, kvalitatīvu abonentu tehnisko apkalpošanu un informāciju apmaiņu starp uzņēmumiem atbild tehniskās apkalpošanas centra vadītājs. Juristkonsultants sagatavo vai palīdz sagatavot juridiskus dokumentus: līgumus, licences, iesniegumus u.c., kā arī dod padomus par uzņēmuma likumīgajām tiesībām un pienākumiem. Programmētājs raksta, papildina un uzlabo detalizētas instrukcijas - programmas, programmatūru. Sekretāre nodrošina uzņēmuma dokumentu vietējās un starptautiskās korespondences plūsmas pārraudzību uzņēmumā. Apkopēja rūpējas par tīrību uzņēmumā. Grāmatvedība un abonentu nodaļa ir organizētas uzņēmumā A, bet tehniskās apkalpošanas centrs tika izveidots uzņēmumā V. Uzņēmuma A tehniskā abonentu apkalpošana notiek saskaņā ar noslēgto sadarbības līgumu un dod iespēju uzņēmumam A ietaupīt līdzekļus, kuri agrāk, sakarā ar darba specifiku (neiespējamību paredzēt abonentu

23 23 tehniskās apkalpošanas izsaukuma skaitu), tika lieki tērēti uz centra uzturēšanu (inženieru nepilnas slodzes dēļ). Tādejādi, uzņēmums A lielākus uzņēmuma līdzekļus var novirzīt esošajiem darbiniekiem, piedāvājot kvalitatīvākus darba apstākļus, labāku atalgojumu Uzņēmuma SVID analīze Stratēģiskā plānošana ir dzīvotspējīgu savienojumu starp organizācijas ilgtermiņa mērķiem, resursiem un vides apstākļiem veidošana ar noteiktām metodēm un aktivitātēm. Stratēģisko alternatīvu izpēti un analīzi lietderīgi veikt ar tā saucamo SVID matricas palīdzību. Nosaukums SVID cēlies no angļu vārda SWOT (strengths (stiprās puses), weaknesses (vājās puses), opportunities (iespējas), threats(draudi)) pirmajiem burtiem. Veicot SVID analīzi, tiek izvērtētas iekšējo un ārējo faktoru sniegtās priekšrocības un problēmas [13, lpp.]. Var secināt, ka no vides uztveres un piemērošanās konkrētai situācijai ir atkarīga uzņēmuma darbības efektivitāte. Lai noskaidrotu uzņēmuma pozīciju noturību nozarē, kā arī pašreizējās stratēģijas piemērotību ilgtermiņa darbībai un kā tas ietekmē uzņēmuma darbiniekus, darba autore veica uzņēmuma A situācijas analīzi (skat. 11. pielikumu). Uzņēmuma stiprās puses: pateicoties jau 7 gadus pazīstamajam firmas zīmolam, ir izveidojies zināms lojālo pircēju skaits, kuri uzticas uzņēmuma zīmolam. Uzņēmums jau ir ieguvis vietu tirgū un spēj analizēt savu darbību, lai veiksmīgāk piedāvātu savus pakalpojumus. Tas parāda to, ka darbinieki ir ieguvuši labu darba pieredzi. Uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā ne tikai Rīgā, bet arī Ogrē, Ludzā un Zilupē, kas parāda to, ka darbiniekiem ir labas sociālās spējas (komunikācijas, komandas darba, vadīšanas). Pakalpojumu konkurētspēja attiecībā pret pārējo uzņēmēju piedāvāto pakalpojumu klāstu nozarē, nodrošina darbinieku personīgās īpašības (profesionālā ētika, pašdisciplīna, spēja strādāt stresa apstākļos, kreativitāte, optimisms, enerģiskums). Kvalitāte un plašais pakalpojumu sortiments stimulē pircēju izvēlēties tieši SIA A piedāvātos pakalpojumus. Uzņēmums spēj nodrošināt elastīgas cenas saviem pakalpojumiem, pateicoties darbinieku zināšanām tās pielāgot attiecīgajai tirgus daļai. Uzņēmums tādejādi spēj piesaistīt vairāk klientu. Stabili un ilggadēji līgumi ar programmu devējiem nodrošina ilgtspējīgu uzņēmuma attīstību. Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties, parāda to, ka darbinieki ir elastīgi un gatavi pārmaiņām.

24 24 Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma piedāvātajiem pakalpojumiem ir paredzams arī turpmāks pozitīvs pieprasījums un pozitīva tirgus izaugsme, tomēr, lai saglabātu šos pozitīvos pieauguma rādītājus ir jānodrošina mūsdienu prasībām atbilstoša pakalpojuma kvalitāte, bet, lai to izdarītu ir nepieciešams noteikt darbinieku motivatorus un demotivatorus. Uzņēmuma vājās puses: lai arī uzņēmums savus pakalpojumus piedāvā četrās Latvijas pilsētās, tas ir nepietiekams daudzums, lai nodrošinātu stabila uzņēmuma darbību arī nākotnē. Diemžēl uzņēmums nespēj pagaidām atalgot vēl vairāk speciālistu, lai attīstītu savu darbību. Speciālistu un augsti kvalificēto darbinieku trūkums ir negatīvs aspekts, jo uzņēmumam nav iespēja profesionāli un kārtīgi novērtēt piedāvāto pakalpojumu nepilnības un ieteikumus tās uzlabošanai. Tehnoloģisko iekārtu trūkums ir uzņēmuma vājā puse tādēļ, ka ir vajadzīgs papildus darbaspēks un tas palielina izmaksas. Apgrūtināta iekļūšana pārējā Latvijas tirgū, uzņēmumam samazina iespējas gūt lielākus ienākumus un uzlabot esošo pakalpojumu kvalitāti. Augstās uzņēmuma izmaksas liek pacelt cenu pakalpojumiem un tās sadārdzina. Nepietiekams programmu skaits lietotājiem ar augstiem ienākumiem nespēj nodrošināt nepieciešamo programmu skaitu, tādejādi zaudējot klientus. Personāla motivācijas trūkums vēl vairāk pavājina uzņēmuma attīstības iespējas. Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielāko daļu vājās puses ietekmē tieši uzņēmuma darbinieki. Kvalificētu darbinieku trūkums un esošo darbinieku motivēšanas trūkumu būtu iespējams novērst, veicot personāls politikas analīzi un pilnveidojot esošo sistēmu, tas uzlabotu ne tikai darba ražīgumu, bet arī palielinātu uzņēmuma ieņēmumus. Uzņēmuma iespējas: jaunu pakalpojuma klāstu piedāvājums palielinātu pārdošanas apjomus un papildinātu jau esošo pakalpojumu sortimentu. Jauna tirgus apguve palielinātu pircēju skaitu un nodrošinātu pozitīvas tendences, radot vairāk darbavietu (ekonomiskā izaugsme, globalizācija, tehnoloģiskā modernizācija). Palielinot reklāmas apjomus un pārdošanas veicināšanas pasākumus, uzņēmumam ir lielāka iespēja realizēt pakalpojumus tirgū un piesaistīt pircējus, kā arī darbinieks iegūtu iespēju parādīt savas darba spējas darba devējam, ļaujot viņu motivēt strādāt ar lielāku atdevi. Piedāvājot pakalpojumus akciju veidā, palielinātos uzņēmuma ieņēmumi. Profesionālu, kvalificētu darbinieku iesaistīšana vai apmācīt esošos, tādejādi ceļot darbinieku motivāciju. Jaunu, modernu iekārtu iegāde samazinātu darbaspēku, tīkla apkalpošanas un remonta izmaksas, kā arī iegūtu zinošus un prasīgus darbiniekus. Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, vairāk attīstot uzņēmumu konkurētspēju ir iespējams vairāk investēt darbiniekos, gan jaunu kvalificētu darbinieku piesaistē, gan

25 25 pilnveidot jau esošos darbiniekus, tādejādi veidojot harmoniju uzņēmuma iekšienē. Motivējot darbiniekus strādāt tieši šī uzņēmuma labā, uzņēmums var samazināt izdevumus, tādejādi ceļot darba ražīgumu un kvalitāti. Uzņēmuma draudi: jauni konkurenti nozarē aizņemtu jau tā pārpildītos tirgus segmentus, kā arī var pārvilināt uzņēmuma darbiniekus, piedāvājot konkurētspējīgākus darba apstākļus un atalgojumu. Televīzijas programmu licenču cenu svārstības tirgū palielinātu pakalpojuma izmaksas. Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī samazinātu pircēju skaitu un pārdošanas apjomus, uzņēmums būtu spiests samazināt darbinieku skaitu, radot demotivāciju pārējos uzņēmuma darbiniekos. Nelabvēlīgas izmaiņas likumdošanā traucētu uzņēmumam veiksmīgi virzīt savus pakalpojumus tirgū un negatīvi ietekmētu nozari, kurā tas darbojas, tādejādi radot ierobežotu profesionālo izaugsmi, rutīnas darbu, izslēdzot paaugstinājuma iespēju. Lielais konkurentu skaits neļauj uzņēmumam dziļāk iespiesties tirgū un aizņemt tās tirgus daļas, kur varētu iekļūt SIA A ar saviem pakalpojumiem, tādejādi zaudējot iespēju paplašināt savu darbību un atvērt jaunas darba vietas vairāk darbiniekiem. Ekonomiskās krīzes dēļ, valsts ir zaudējusi daudz labu, spēcīgu kvalificētu darbinieku, tādejādi radot draudus ikvienam Latvijas uzņēmumam. Pakalpojumu un preču kvalitāte strauji samazinās. Var secināt, ka atbilstoši SVID analīzei, uzņēmuma lielākais drauds ir zaudēt savus darbiniekus. Lai ar kāds sociālais vai ekonomiskais faktors ietekmētu uzņēmuma darbību un tā attīstību, tas jebkurā gadījumā beigās atsauksies uz uzņēmuma darbiniekiem. Uzņēmuma vadītājam vispirms ir jāsakārto iekšējā vide un tad ir jādomā kā tālāk attīstīt pašu uzņēmumu. Kopumā var secināt, ka uzņēmumam A ir daudzas stiprās puses, kas spēcina uzņēmuma pastāvēšanu un pakalpojumu virzību tirgū. Apzinoties savas iespējas, uzņēmums var paplašināt pakalpojumu klāstu un nodrošināt pārdošanas apjoma palielināšanos tirgū. Kaut arī vājās puses un draudi ir samērā nopietni, tos pastāvīgi ir jākontrolē un jācenšas samazināt to ietekme. Lai samazinātu draudus, pēc autores domām, uzņēmumam būtu lielāka vērība jāpievērš uzņēmuma darbiniekiem, jo cilvēciskais potenciāls ir viens no svarīgākajiem un galvenajiem iekšējiem resursiem, kā arī uzskatāms kā galvenais uzņēmuma izdevumu postenis. Pareizi motivējot darbiniekus, uzņēmums ne tikai samazinātu savas izmaksas, bet arī palielinātu pārdošanas apjomus. Savā darbā motivētie darbinieki ir uzņēmuma lielākā vērtība, viņi ir tendēti uz kvalitatīvu pakalpojumu sniegšanu un uzņemas atbildību par sava darba kvalitāti.

26 26 3. PERSONĀLA MOTIVĒŠANAS SISTĒMAS ANALĪZE 3.1. Uzņēmuma personāla politikas raksturojums Personāla politika ir paredzēta, lai izteiktu organizācijas ilgtermiņa programmu darbinieku savstarpējo attiecību veidošanā. Vienreiz izveidojot šādus uzvedības noteikumus gan rakstiski, gan ieviešot praktiskas tradīcijas, ir iespējams attīstīt stratēģiju saskaņā ar šiem nosacījumiem [15, 25.lpp.]. Uzņēmums A uzskata, ka personāla veidošana ir ļoti grūts un darbietilpīgs process, kurš prasa ne tikai lielus izdevumus, bet arī ietver sevī prasmi redzēt uz priekšu, pieņemt svarīgus lēmumus ņemot vērā ne tikai labas, pamatotas zināšanas, bet arī prasmi izmantot intuīciju. Tādejādi, uzņēmuma darbinieku politika uzņēmumā ir organizēta un sakārtota. Šobrīd uzņēmumā strādā 28 darbinieki, no tiem 17 ir augsti kvalificēti speciālisti, kas patstāvīgi pilnveido savas zināšanas un prasmes, nepārtraukti uzlabojot pakalpojumu kvalitāti un veicinot klientu apmierinātību ar saņemtajiem pakalpojumiem. Uzņēmuma struktūru veido 20 vīrieši un 8 sievietes, to darba pieredze ir no pus gada līdz 22 gadiem. Uzņēmumā strādā gan gados jauni cilvēki, gan arī tādi, kuri sasnieguši 60 gadu vecumu. Darbinieki ar labu izglītību un darba pieredzi ieņem vadošos amatus uzņēmumā, bet arī pārējiem darbiniekiem nav liegts izglītoties un pierādīt savas stiprās puses, tādejādi kāpt pa karjeras kāpnēm. 12. pielikumā ir redzams, ka vidējas darbinieku vecums ir 36 gadi, kas norāda uz to, ka darbiniekiem ir gan zināma darba pieredze, gan zināšanas par uzņēmuma iekšējās un ārējās vides ietekmējošajiem faktoriem, kas palīdz uzņēmumam attīstīties un noturēt savas pozīcijas tirgū. Šobrīd uzņēmumā strādā 60 % darbinieku ar augstāko izglītību, bet 40 % ar vidējo izglītību. Tas nozīmē, ka vairāk kā puse no darbiniekiem ir augstāk kvalificēti darbinieki, tomēr diezgan liels procents ir ar vidējo izglītību, kas nav sevišķi labs rādītājs uzņēmumam. Dotā tabula parāda vēl to, ka uzņēmumā dominē diezgan augsta kadru maiņa. Minimālais darba stāžs ir pusgads, bet maksimālais - 22 gadi. Visilgāk uzņēmumā ir noturējušies uzņēmuma dibinātāji un veidotāji, tad seko daži darbinieki, kurus darba devējs cenšas noturēt jau 8 gadus. Uzņēmuma A personāla vadības sistēma, kuru piedāvā vadība darbiniekiem, ietver: Skaidrus un caurskatāmus noteikumus darbinieku piesaistei, atlasei, ievadīšanai darbā un darba attiecību izbeigšanai - lai nodrošinātu personālu atlasi, tiek ievietoti darba salutinājumi internetā. Darbinieku atlase notiek 3 kārtās - CV atlase, darba intervija un praktisko uzdevumu risināšana. Visas darba tiesiskās attiecības tiek

27 27 dibinātas uz darba līguma pamata, tādēļ arī ar darba tiesisko attiecību izbeigšanu nav problēmas. Jaunajiem darbiniekam ir pārbaudes laiks 3 mēneši. Pārbaudes laikā darbiniekam tiek veikta novērtēšana viņa atbilstība ieņemamam amatam. Par novērtēšanu un darbā ievadīšanu ir atbildīgs attiecīgās nodaļas vadītājs; Taisnīgu un valsts ekonomiskajai situācijai adekvātu darbinieku atalgojuma sistēmu - darbinieku atalgojums iekļauj kvalifikācijai atbilstošu darba samaksu, sociālās garantijas, plašu motivēšanas sistēmu ar finansiālu atbalstu dažādās dzīves situācijās, kā arī piemaksas un prēmijas; Dinamisku un darbinieku vajadzībām piemērotu mācību un kvalifikācijas celšanas sistēmu - izaugsmi nodrošina arī regulāras apmācības, kvalifikācijas celšanas kursi un praktisko iemaņu nostiprināšana ārpus uzņēmuma augstākajās mācību iestādēs, izglītības centros; Individualizētu un taisnīgu novērtēšanas un karjeras izaugsmes sistēmu - darbiniekam vienreiz gadā tiek veikta novērtēšana, kura notiek ar anketas palīdzību un interviju, tādejādi izvērtējot dotā darbinieka karjeras izaugsmes iespējas; Sociālo aizsardzību, kā arī drošu darba vidi - uzņēmums A nodrošina veselībai nekaitīgu darba apstākļus; Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes stiprināšanai uzņēmums divas reizes gadā rīko sabiedriskos pasākumus, uz Ziemassvētkiem tā ir balle, bet vasarā sporta spēles [20]. Praksē var konstatēt, ka uzņēmuma personāla vadības politika nosaka, ka katram darbiniekam ir jāzina savi darba pienākumi, atbildība, ieguldījums, kā arī godprātīgi jāveic viņam uzticētie darba pienākumi. Attieksme pret darbu, pieredze un zināšanas - galvenās vērtības, kuras visaugstāk tiek novērtētas uzņēmumā. Intervējot uzņēmuma darbiniekus un analizējot personāla politiku uzņēmumā, darba autore atklāja, to, ka tieši no uzņēmuma vadītāja un nodaļas vadītājiem veidojas darbinieku demotivācija. Uzņēmuma vadības procesā dominē tiekšanās pēc varas un individuālisma. Vadītāju vēlme atstāt iespaidu, būt stipram un ietekmīgam ir daudz nozīmīgāka par nepieciešamību sasniegt mērķus vai vēlmi patikt. Tiekšanās pēc sasniegumiem kļūst neproduktīva, kā rezultātā vadītāji tiecas paši paveikt nepieciešamo tā vietā, lai sadalītu pienākumus starp vairākiem darbiniekiem. Vadītāji, kuri vēlas izpatikt, sliecas dot atlaides atsevišķiem darbiniekiem, graujot vispārējos morāles principus uzņēmumā, kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvu. Tādēļ ir nepieciešams, lai vadītāji sāk apzināties savus motīvus un

28 28 vadības stilu. Lai sniegtu priekšstatu par uzņēmumā pastāvošo personāla vadības procesu, darba autore veica personāla vadības procesa SVID analīzi Personāla vadības procesa SVID analīze Kā jau iepriekšējā nodaļā tika minēts, tad SVID analīze ir viena no metodēm, ar kuras palīdzību var veikt uzņēmuma auditu. Šī metode ir viena no galvenajam plānošanas sastāvdaļām. Metodes pielietošana palīdz uzņēmumam koncentrēties uz būtiskiem jautājumiem. Tādēļ, lai iegūtu skaidru priekšstatu par uzņēmumā pastāvošo personāla vadības procesu, darba autore pielietoja SVID analīzi. Ar SVID analīzes palīdzību, darba autore novērtēja personāla vadības procesa stiprās un vājās puses, kā arī pastāvošās iespējas vai gaidāmos draudus. Un tikai tad, kad visi četri kritiskie informācijas elementi bija noteikti, balstoties uz tiem, darba autore varēja formulēt secinājumus un sniegt priekšlikums personāla motivēšanas pilnveidei. Personāla vadības procesa SVID matrica ir redzama 13. pielikumā. Stiprās puses: uzņēmumā A tiek pielietota personāla operatīvā vadība, kas ir visvienkāršākā un vismazāk darbietilpīgākā. Uzņēmuma darbības efektivitāti lielā mērā ietekmē strādājošo skaits un sastāvs. Uzņēmumā A ir lineārā pārvaldes struktūra, kas nodrošina lielākas iespējas pieņemt lēmumu bez pretrunām pēc demokrātijas principiem, dublēšanās nav iespējama, kā arī kontrole pār darbiniekiem ir lielāka. Personāla plānošana sākas ar pašreizējo cilvēku resursu analīzi un novērtējumu, to amatu un pienākumu izpēti. Uzņēmumā A veidojot jaunu vakanci sastāda un aprēķina divas izmaksu grupas personāla atlases izdevumi un personāla atalgojumu saistītās izmaksas. Aprēķinātie izdevuma posteņi tiek iekļauti kopējā budžeta plānā, tādejādi izvērtējot kopējo ieguvumu vai zaudējumus, kas rastos pieņemot jaunu vakanci. Uzņēmumā A tiek veidoti amata apraksti katram darbiniekam. Pirms amata apraksta izstrādes uzņēmuma vadītājs kopā ar struktūrvienības vadītāju veic amata analīzi. Amata analīzes rezultātā tiek izstrādāts amata apraksts un kompetenču modelis. Kā jau iepriekš tika minēts, lai nodrošinātu personālu atlasi, tiek ievietoti darba sludinājumi internetā. Darbinieku atlase notiek 3 kārtās - CV atlase, darba intervija un praktisko uzdevumu risināšana. Visas darba tiesiskās attiecības tiek dibinātas uz darba līguma pamata, tādēļ arī ar darba tiesisko attiecību izbeigšanu nav problēmas. Darba līgumi tiek slēgti uz nenoteiktu laiku. Darba līgumā tiek ietverta visa nepieciešamā informācija, ko pieprasa Latvijas normatīvie akti. Jaunajiem darbiniekam uzņēmumā ir pārbaudes laiks 3 mēneši. Pārbaudes laikā darbiniekam tiek veikta novērtēšana viņa

29 29 atbilstība ieņemamam amatam. Par novērtēšanu un darbā ievadīšanu ir atbildīgs attiecīgās nodaļas vadītājs. Personāla atlases izdevumos ietilpst personāla atlases kompānijas izdevumi par sniegtajiem pakalpojumiem vai piemaksas vadībai par darbinieku meklēšanu un atlasi. Uzņēmums A ir izstrādājis savu darbinieku adaptācijas pasākumu komplektu. Pirmajā darba dienā vadītājs apsveic jauno darbinieku un iepazīstina viņu ar kolēģiem, kā arī darbinieks tiek iepazīstināts ar savu jauno darba vietu un veicamajiem uzdevumiem. Tā kā darba sākumā liela nozīme ir tīri psiholoģiskiem aspektiem, vadītāja un citu darbinieku attieksmei pret iesācēju, tad pret jauno darbinieku visi izturas ļoti uzmanīgi un atsaucīgi. Apmēram pēc vienas nedēļas notiek vadītāja saruna ar jauno darbinieku, kurā vadītājs noskaidro to, kā viņš iejuties darbā, kādas viņam ir grūtības u.tml. Pārrunu noslēgumā darbiniekam tiek lūgts aizpildīt novērtēšanas anketu. Kad anketa aizpildīta, darba devējs un jaunais darbinieks izrunā kā piepildītas abu pušu vēlmes un kas būtu labojams, lai pilnveidotu turpmāko sadarbību. Uzņēmumā A darba samaksas sistēmu uzņēmumā organizē uzņēmuma vadītājs atbilstoši normatīvajiem aktiem un darba koplīgumam. Uzņēmumā ir izstrādāta un apstiprināta darba samaksas kārtība, pēc kuras tiek organizēta vienota darba samaksas un materiālās stimulēšanas sistēma. Darba samaksā tiek iekļauta darba alga, piemaksas, prēmijas un jebkura cita veida atlīdzība saistībā ar darbu, atvaļinājuma samaksa, pabalsti un atlīdzība, ko izmaksā darba devējs likumdošanā noteiktā kārtībā. Uzņēmumam A ir izstrādāti darba kārtības noteikumi, kuros ir iekļauta sadaļa - Atvaļinājumu piešķiršanas vispārējā kārtība. Ar iekšējiem darba kārtības noteikumiem katrs darbinieks iepazīstas un parakstās par iepazīšanos savā pirmajā darba dienā. Darba kārtības noteikumi glabājas pie galvenās grāmatvedes. SIA A piešķir un aprēķina visus atvaļinājuma veidus saskaņā ar darba likumu. Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes stiprināšanai uzņēmums divas reizes gadā rīko sabiedriskos pasākumus, uz Ziemassvētkiem tā ir balle, bet vasarā sporta spēles. Pēc darba autores domām, uzņēmumā A tiek domāts par katru darbinieku. Uzņēmumā ir izstrādāta sava personālvadības sistēma, pēc kuras uzņēmuma vadītājs vadās jau vairākus gadus, bet līdz šim nav pieņemts neviens personālvadības speciālists, kas pilnībā sakārtotu un pilnveidotu personālvadības lietas uzņēmumā. Pēc darba autores domām, uzņēmumam ir nepieciešams personāla vadības speciālists, jo tā klātbūtne uzņēmumā nodrošinātu labāku cilvēku resursu vadības politiku un praksi. Vājās puses: uzņēmumā A visus ar personāla organizāciju saistītos jautājumus lemj un ietekmē uzņēmuma vadītājs (īpašnieks), uzņēmumā nepastāv atsevišķa struktūrvienība

30 30 personāldaļa. Šajā uzņēmumā vadītāja statuss nav krasi izteikts, jo vadīšanas funkcijas nav atdalītas. Vadītāja un padoto attiecībām ir tiešs raksturs, jo vadītājs pats piedalās ikdienas darbos. Autoritātes veidošanās noteicošie faktori ir lietišķās un personiskās īpašības. Katrs darbinieks skaidri redz savu darba ieguldījumu, un tas veicina iniciatīvu un radošu pieeju. Uzņēmumā A vadītājs ir atbildīgs arī par labvēlīgu psiholoģisko mikroklimatu kolektīvā, viņam ir jārisina konflikti, regulāri jāorganizē pārrunas ar darbiniekiem, jāuzņemas rūpes par darbinieku fizisko un psiholoģisko stāvokli, jāinformē darbinieki par uzņēmumā notiekošo, kā arī jānodrošina viņiem atbilstoši darba apstākļi. Vadītājs ir atbildīgs par to, lai tiktu ievēroti valsts noteiktie darba normatīvie akti un veidota personāla kartotēka. Tātad, galveno personālvadības funkciju veic pats uzņēmuma vadītājs, bet sava darba laika sadales dēļ, viņš to nevar veikt pilnīgi un kvalitatīvi. Personāla vadības politikā uzņēmumā ir noteikts, ka katru gadu tiek atjaunots darbinieku saraksts, samazinot, vai palielinot darbavietu skaitu, balstoties uz budžeta plānu un iepriekšējā gada finanšu rezultātiem, diemžēl dažreiz tas ir par retu un uzņēmums pretēji tam, lai gūtu peļņu, cieš zaudējumus, jo lēmums par jauna darbinieka pieņemšanu vai atlaišanu nav pieņemts laicīgi. Personāla meklēšana un atlase tiek uzticēta ģenerāldirektoram, kurš sava pienākuma izpildei iesaista arī attiecīgās nodaļas vadītāju. Tādejādi, darbinieku meklēšanai un atlasei tiek veltīti pārāk lieli iekšējie resursi, noslogojot darbiniekus netiešo pienākumu veikšanai. Darbinieku atlase un piesaiste ir pārdomāta un labi izstrādāta sistēma, bet tomēr negatīva tendence ir tā, ka uzņēmums lielākoties piesaista jaunu darbaspēku no ārienes, tādejādi nespējot nodrošināt darbiniekam karjeras izaugsmes iespējas. Galvenā priekšrocība - šis variants var aptvert plašas iedzīvotāju masas ar attiecīgi zemām izmaksām. Dažkārt jauna darbinieka piesaiste notiek ar esošo darbinieku palīdzību. Pēdējos gados, ierobežotu naudas līdzekļu dēļ, uzņēmums ar vien mazāk nodrošina kvalifikācijas paaugstināšanās iespējas darbiniekiem. Galvenokārt pie apmācībām tiek augstāku amatu ieņemoši darbinieki. Dažas reizes gadā, pateicoties Latvijas Darba devēju konfederācijas organizētajiem kursiem, darba devējs sūta darbinieku uz bezmaksas semināriem. Bet diemžēl, tas grauj darbinieku motivāciju, jo darbinieki nesaskata pietiekamas attīstības perspektīvas tādēļ, ka līdz gada beigām kvalifikācijas celšanas kursi visiem darbiniekiem bija neatņemamam personāla politikas sastāvdaļa. Vēl viens demotivators uzņēmuma darbiniekiem ir sliktais nodaļu vadītāju vadības stils. Uzņēmumā ir vadītājs, kurš koncentrējas uz personīgo mērķu noteikšanu un sasniegšanu, pārāk maz sadarbojoties ar saviem darbiniekiem, tādejādi neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi. Kā arī vadītājs, kurš koncentrējas uz vēlmi patikt citiem darbiniekiem, pirmajā vietā nostādot

31 31 personīgo popularitāti, nevis uzņēmuma izaugsmi, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus. Bet vadītāji, kuri apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam, kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku. Pēc darba autores domām, personāla plānošana ir labi strukturizēta un saplānota dotajā uzņēmumā. Tomēr, labākai personāla plānošanai uzņēmumā būtu nepieciešams personāla speciālists, lai pārējie uzņēmuma darbinieku laiku varētu plānot savu tiešo darba pienākuma izpildei. Uzņēmums A, ņemot vērā savas finansiālās iespējas, ir mēģinājis nodrošināt darbinieka kvalifikācijas celšanas iespējas, bet diemžēl pašreizējā ekonomiskā situācija to neļauj darīt pilnvērtīgi, tādejādi darbinieki daļēji zaudē darba motivāciju. Uzņēmumam būtu nepieciešams pārskatīt savus izdevuma posteņus un mēģināt pārstrukturizēt tos tā, lai darbiniekiem rastos kvalifikācijas paaugstināšanas iespējas kaut vienu reizi gadā, ieviešot to kā sistēmu, tādejādi uzlabojot darbinieku darba ražīgumu un motivāciju. vadības efektivitāti, uzņēmums iegūtu pārdošanas apjoma un peļņas palielināšanos, samazinātos darbinieku mainība un uzlabotos darbinieku un klientu apmierinātība ar uzņēmumu. Iespējas: uzņēmumam A vajadzētu pieņemt darbā jaunu darbinieku, uzņēmuma personālvadības speciālistu, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā. Jauns darbinieks atvieglotu un uzlabotu darba kvalitāti esošajiem darbiniekiem, kuri bija iesaistīti personālvadības jautājumu risināšanā, kā arī uzlabosies personālvadības sistēma uzņēmumā un darbinieku motivācija. Uzņēmumam A vajadzētu ieviest regulāru mazāka apjoma darbinieku novērtēšanas sistēmu - vienu reizi ceturksnī, papildus darbinieka novērtēšanai reizi gadā. Uzņēmuma vadītājam būtu jāveido iknedēļas vai ikmēneša sapulces, kurās informētu visus uzņēmuma darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem. Tādejādi, tiktu saliedēts uzņēmuma kolektīvs un darbinieki vairāk justos piederīgi uzņēmumam, tas celtu darbinieku motivāciju strādāt kvalitatīvāk un atbildīgāk. Ieviešot darbinieku personāla plānošanas sistēmu, tiktu uzlabota uzņēmuma darbība kopumā. Iesaistot uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu plānošanā un izpildē, darbinieki sajustu sava darba nozīmi visa uzņēmuma kontekstā. Izveidojot konkrētā amata profilu, tas ļautu precīzi definēt kādam jābūt darbinieka mācīšanās ātrumam, domāšanas stilam un profesionālajām interesēm un citām personības iezīmēm, lai viņš būtu veiksmīgs konkrētā amata pienākumu veicējs. Amata profilu veidošana ļauj papildināt amata aprakstus veidojot kompleksu, vispusīgu informāciju par konkrēto

32 32 amatu. Ieviešot darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus, darbinieks iegūtu jaunas zināšanas, veidotos darba motivācija un neveidotos ikdienas rutīna. Uzņēmumam A ir nepieciešama vadības stilu uzlabošana vadītājiem atbilstoši katra indivīda motivācijas pieejai - nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot atbilstošu programmu. Uzņēmuma vadībai ir nepieciešami kursi un semināri, lai izprastu sevi, savus darba pienākumus, savu ieņemamo amatu un attiecības ar padotajiem. Nodrošinot atgriezenisko saiti par to, kā darbinieks veic savu darbu, salīdzinot ar nedaudz labāku izpildījumu, plānojot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta un paaugstinot darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie panākumi, var veiksmīgi uzlabot nemonetāro motivācijas sistēmu uzņēmumā, neieguldot tam papildus līdzekļus. Pēc darba autores domām, personāla vadības iespējas paver plašas iespējas uzlabot uzņēmuma darbību kopumā. Ja uzņēmums sākumā negrib ieguldīt tam papildus līdzekļus, pilnīgi pietiktu ar nemonetārās motivācijas uzlabošanu darbiniekiem, lai sajustu darbinieku darba efektivitātes uzlabošanos. Bet, lai nodrošinātu pilnvērtīgu uzņēmuma dzīves ciklu, būtu nepieciešams realizēt visus augstākminētos procesus, kas ir laikietilpīgs un samērā dārgs process. Draudi: dažkārt darba vietas maiņa ir saistīta ar vecumu, gados veci darbinieki aiziet pensijā, bet gados jauni darbinieki biežāk maina darba vietu, jo nejūt karjeras izaugsmes iespējas savā uzņēmumā. Bet dažkārt darbinieki maina savu darba vietu, jo nespēj izturēt spriedzi starp darba kolēģiem vai dēļ vadītāju vadības stila. Ļoti būtisks motivātors darbiniekam strādāt uzņēmuma labā ir darba atalgojums. Ja darbinieks uzskatīs, ka nesaņem atbilstoši savam ieņemtajam amatam, noteikti šis darbinieks ilgi nenoturēsies uzņēmumā, vai arī darbinieks sāks strādāt nekvalitatīvi, radot uzņēmumam zaudējumus. Tādēļ, uzņēmumā pastāv ļoti lielas iespējas, ka darbinieki varētu atstāt uzņēmumu vai veikt savus tiešos pienākumus neatbilstoši savai kompetencei, ja viņus neapmierinās kāds no iepriekšminētajiem faktoriem. Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī samazinātu pircēju skaitu un pārdošanas apjomus, uzņēmums būtu spiests samazināt darbinieku skaitu, radot demotivāciju pārējos uzņēmuma darbiniekos. Nelabvēlīgas izmaiņas likumdošanā traucētu uzņēmumam veiksmīgi virzīt savus pakalpojumus tirgū un negatīvi ietekmētu nozari, kurā tas darbojas, tādejādi radot ierobežotu profesionālo izaugsmi, rutīnas darbu, izslēdzot paaugstinājuma iespēju. Ekonomiskās krīzes dēļ, valsts ir zaudējusi daudz labu, spēcīgu

33 33 kvalificētu darbinieku, tādejādi radot draudus ikvienam Latvijas uzņēmumam. Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki nespēj īsā laikā apgūt nepieciešamās iemaņas un veiksmīgi pārdot uzņēmuma pakalpojumus, tādejādi uzņēmums var ciest tikai zaudējumus. Pēc darba autores domām, personālvadības draudi var ļoti negatīvi ietekmēt uzņēmuma attīstību, bet laicīgi pielāgojoties iespējamajām pārmaiņām, ir iespējams draudus novērst. Kopumā var secināt, ka uzņēmuma A personāla vadības procesam ir daudzas stiprās puses, kas spēcina uzņēmuma darbinieku darba ražīgumu, tādejādi nodrošinot uzņēmuma pastāvēšanu un pakalpojumu virzību tirgū. Apzinoties iespējas, uzņēmums var piesaistīt personālvadības speciālistu, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā, tādejādi sakārtojot personāla vadības procesus uzņēmumā. Kaut arī vājās puses un draudi ir samērā nopietni, tos pastāvīgi ir jākontrolē un jācenšas samazināt to ietekmi. Lai samazinātu draudus, pēc autores domām, uzņēmumam būtu lielāka vērībā jāpievērš tieši uzņēmuma darbiniekiem. Darbiniekam jājūt, ka uz viņu var paļauties, ka viņš ir nepieciešams, jāprot viņu uzklausīt, jāprot uzslavēt par labi padarītu darbu un radīt cilvēkam sajūtu, ka, pateicoties tieši viņa ieguldītajam darbam, uzņēmums spēj augt un attīstīties. Kopumā jāsecina, ka motivēšanas pasākumu pilnveide uzņēmumā varētu uzlabot gan personāla vadību tajā, gan panākt tā izaugsmi. Lai noskaidrotu, kā pilnveidot motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autore veiks divu veida anketēšanu, kurā iesaistīs visus uzņēmuma darbiniekus. Tādejādi, darba autore iegūs rezultātu, kā sadalās darbinieku motīvi, kas ļaus darba autorei nonāk pie priekšlikumiem motivēšanas sistēmas pilnveidošanai Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot F.Hercberga teoriju Lai izvērtētu situāciju uzņēmumā A no darbinieku viedokļa, darba autore, kā galveno pētījuma metodiku izmantoja anketu (skat. 14. pielikumu). Sastādot anketas jautājumus, tika izmantota F. Hercberga teorija. Darba pētnieciskajā daļā tika iesaistīti 26 uzņēmuma darbinieki. Tas sastāda 93% no visa uzņēmuma darbinieku kopskaita. Šajā pētnieciskajā daļā netika iesaistīts uzņēmuma valdes loceklis un ģenerāldirektors, jo pētījuma mērķis bija izzināt tieši darbinieka viedokļus uzņēmuma motivācijas jautājumos. Aptaujas rezultātā plānots atklāt, kādi motivēšanas faktori darbiniekiem trūkst un vai viņiem ir kaut viens motivētājs, kas stimulētu viņu apmierinātību ar darbu. Uzņēmuma darbinieki tika sadalīti četrās vecuma grupās no 18 līdz 25 gadiem, no 26 līdz 40 gadiem, no 41 līdz 60

34 34 gadiem, un no 61 gadiem un vairāk. Darba autore izdalīja tieši šādas grupas, jo pēc autores domām, atbilstoši katrai vecuma grupai ir savs redzējums par uzņēmuma sasniedzamo mērķi, savas vajadzības un motivācija. Vecuma grupā no gadiem ir 6 darbinieki, 3 sievietes un 3 vīrieši. Vecuma grupā no ir 12 darbinieki, 8 vīrieši un 4 sievietes. Savukārt, darbinieku vecuma grupā no 41 līdz 60 ir 8 darbinieki, 7 vīrieši, 1 sieviete. Visu anketēto darbinieku kvalifikācija bija atbilstoša prasībām, kādas paredz amatu aprakstos. Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku apmierinātību ar savu darbu un tam atbilstoši saņemto atalgojumu (skat att.). Darbinieku apmierinātība ar savu darbu Darbinieku apmierinātība par saņemto atalgojumu 3.1. att. Darbinieku apmierinātība ar savu darbu un tam atbilstoši saņemto atalgojumu [darba autores sastādīts] Att ir redzams, ka atbildes ir ne tik pozitīvas, kā to varētu gaidīt uzņēmuma vadītājs. Pētījumā par darbinieku apmierinātību ar savu darbu, 18 darbinieki (6 sievietes (vecumā no gadiem), 12 vīrieši (vecumā no gadiem)) ir apmierināti ar savu izvēlēto amatu un veicamajiem pienākumiem uzņēmumā. 5 darbinieki (2 sievietes (vecums: 21 un 23 gadi), 3 vīrieši (vecumā no gadiem)) ir daļēji apmierināti, bet 3 darbinieki (3 vīrieši (vecumā no gadiem)) ir neapmierināti ar viņiem uzticētajiem darba pienākumiem. Var secināt, ka daļēji apmierinātie darbinieki ir gados jauni un vēl joprojām ir sava sapņa darba potenciālos meklējumos, bet neapmierinātie darbinieki ir vīlušies savos tiešajos darba pienākumos. Tā kā darba tirgū ir diezgan grūti piemeklēt sev atbilstošu darba piedāvājumu, tad darbinieki turpina strādāt, neradot sūdzības uzņēmuma vadībai, bet diemžēl šiem darbiniekiem darba motivācija ir diezgan zema. Savukārt pētījumā par darbinieku saņemto atalgojumu (skat att.), tikai 10 darbinieki (6 sievietes (vecumā no gadiem), 4 vīrieši (vecumā no gadiem)) ir

35 35 apmierināti ar saņemto atalgojumu. 8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 21 gadi), 7 vīrieši (vecumā no gadiem)) ir daļēji apmierināti un 8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 56 gadi), 7 vīrieši (vecumā no gadiem)) ir neapmierināti ar saņemto atalgojumu. Var secināt, ka nodaļas vadītāju darbinieki jūtas atalgoti, jo uz viņu pleciem gulstas lielāka atbildība, savukārt montieri un konta administratori nejūtas novērtēti un uzskata, ka viņu tiešie pienākumi ir sarežģīti un par to būtu jāsaņem lielāks atalgojums. Kā arī ļoti lielu lomu ieņem sociālais faktors, ģimenes cilvēki vienmēr vēlas saņemt vairāk, nekā gados jauni cilvēku, kuri dzīvo vieni un ir atbildīgi tikai paši par sevi. Att ir apkopoti faktori, kuri neapmierina uzņēmuma darbiniekus att. Faktori, kuri neapmierina uzņēmuma darbiniekus [darba autores sastādīts] Att ir redzams, ka uzņēmuma darbinieki ir visneapmierinātākie ar attiecībām ar kolēģiem (12 darbinieki (8 sievietes (vecumā no gadiem), 4 vīrieši (vecumā no gadiem))), tad seko uzņēmuma darbības politika (12 darbinieki (3 sievietes (vecumā no gadiem), 9 vīrieši (vecumā no gadiem))), attiecības ar vadību (11 darbinieki (4 sievietes (vecumā no gadiem), 7 vīrieši (vecumā no gadiem))), nav prestižs darbs (10 darbinieki (4 sievietes (vecumā no gadiem), 6 vīrieši (vecumā no gadiem))), personīgā dzīve (9 darbinieki (3 sievietes (vecumā no gadiem), 6 vīrieši (vecumā no gadiem))), darba apstākļi (9 darbinieki (1 sieviete (vecums: 28 gadi), 8 vīrieši (vecumā no gadiem))), darba alga (8 darbinieki (1 sieviete (vecums: 56 gadi), 7 vīrieši (vecumā no gadiem)), drošība (8 darbinieki (8 vīrieši (vecumā no gadiem)) un tikai 4 uzņēmuma darbinieki (2 sievietes (vecums: 30 un 36 gadi), 2 vīrieši (vecums: 31 un 32) ir ar visu apmierināti. Var secināt, ka šādu situāciju uzņēmumā ir izveidojis patreizējais valsts ekonomiskais stāvoklis, kas ļoti lielā mērā ietekmē uzņēmuma

36 36 darbību, kas savukārt atkal ietekmē uzņēmuma darbiniekus. Uzņēmums nespēj vairs nodrošināt tādu algu, kāda tā bija līdz ekonomikas krīzei Latvijā, darbinieki uzņēmumā vairs nejūtas tik droši un stabili, kā tas bija pirms četriem gadiem, kad darbinieku savstarpējās attiecības bija daudz atvērtākas. Savā personīgajā dzīvē darbinieki jūtas daudz nomāktāki, kas savukārt atkal atspoguļojas uz darba kvalitāti. Att ir apkopoti faktori, kuri veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu att. Faktori, kuri veicinātu darbinieku apmierinātību ar darbu [darba autores sastādīts] Att ir redzams, ka uzņēmuma darbinieki visaugstāk novērtē interesantu darbu (18 darbinieki (6 sievietes (vecumā no gadiem), 12 vīrieši (vecumā no gadiem))), tad seko profesionālā izaugsme (16 darbinieki (7 sievietes (vecumā no gadiem), 9 vīrieši (vecumā no gadiem))), panākumi darbā (13 darbinieki (6 sievietes (vecumā no gadiem), 7 vīrieši (vecumā no gadiem))), patstāvība lēmumu pieņemšanā (12 darbinieki (6 sievietes (vecumā no gadiem), 6 vīrieši (vecumā no gadiem))), karjeras iespējas (8 darbinieki (4 sievietes (vecumā no gadiem), 4 vīrieši (vecumā no gadiem))) un panākumu atzīšana (7 darbinieki (3 sievietes (vecumā no gadiem), 4 vīrieši (vecumā no gadiem))). Var secināt, ka darbiniekiem ir svarīgi, lai darbs būtu interesants un darbinieks neieslīgtu ikdienas rutīnā. Kā arī par ļoti svarīgu viņi uzskata profesionālās izaugsmes iespējas. Darbinieki grib justies novērtēti un brīvi pieņemt lēmumus paši. Darbiniekiem arī ir svarīgas karjeras iespējas uzņēmumā, tādēļ uzņēmuma vadībai būtu jāpārdomā personālvadības sistēma un darbiniekiem jāpiedāvā augstāks amats, nevis jāmeklē cilvēki no malas. Kā arī svarīgi ir, lai darbinieks justos novērtēts, tādēļ vadītājam biežāk būtu jāizsaka atzinība par labi padarītu darbu.

37 37 Uz jautājumu par faktoru, kuru darbinieks uzskata par galveno darbā, 79% darbinieki anketās uzrādīja motivāciju. Tas nozīmē, ka uzņēmuma darbiniekiem ir ļoti svarīgi, kā uzņēmuma vadītājs motivē savus padotos. Kopumā var secināt, ka uzņēmuma vadītājam būtu jāveic darbinieku izvērtēšana atbilstoši darbinieka ieņemamajam amatam. Tādejādi, nodrošinot darbiniekam atbilstošus viņa spējām darba pienākumus un tam atbilstošu atalgojumu. Tas radītu motivāciju darbiniekam strādāt ar lielāku atbildības sajūtu, uzlabojot uzņēmuma darbību kopumā. Uzņēmuma vadītājam, lai uzlabotu motivācijas situāciju uzņēmumā, būtu jāsaliedē kolektīvs, tādējādi radot vienotu komandu uzņēmuma mērķa sasniegšanai, jo pagaidām darbinieku vidū valda katra darbinieka individuāls mērķis izdzīvot. Veicot pētījumu pēc F. Hercberga teorijas, darba autore nonāca pie secinājuma, kas apstiprināja: vajadzības ir nevis bioloģiski nosacītas, bet gan veidojas cilvēka dzīves gaitā un ir atkarīgas no vides, kurā cilvēks dzīvo un no cilvēka pieredzes, tādēļ pilnvērtīgākai motivācijas novērtēšanai darba autore sastādīja vēl vienu anketu un veica darbinieku viedokļu pētījumu pēc D.Makklelanda teorijas Darbinieku viedokļu pētījums motivācijas jautājumos, izmantojot D.Makklelanda teoriju Sastādītā anketa ir redzama 15. pielikumā. Šajā pētnieciskajā daļā tika iesaistīti visi uzņēmuma darbinieki. Tas sastāda 100% no visa uzņēmuma darbinieku kopskaita. Anketēšanas mērķis bija noskaidrot motivējošos faktorus uzņēmuma darbiniekiem un noskaidrot, kādas ir primārās darbības darbinieku motivēšanas pilnveidošanai. Uzņēmuma darbinieki tika sadalīti četrās vecuma grupās no 18 līdz 25 gadiem, no 26 līdz 40 gadiem, no 41 līdz 60 gadiem, un no 61 gadiem un vairāk. Vecuma grupā no gadiem ir 6 darbinieki, 3 sievietes un 3 vīrieši. Vecuma grupā no ir 12 darbinieki, 8 vīrieši un 4 sievietes. Savukārt, darbinieku vecuma grupā no 41 līdz 60 ir 10 darbinieki, 9 vīrieši, 1 sieviete. Visu anketēto darbinieku kvalifikācija bija atbilstoša prasībām, kādas paredz amatu aprakstos. Veicot pētījumu, darba autore visus darbiniekus iedalīja 3 grupās: vadītāji, biroja darbinieki un tehniskie darbinieki, lai vieglāk būtu izteikt secinājumus par esošo situāciju uzņēmumā. Darba autore savu pētījumu sāka ar uzņēmuma darbinieku novērtējumu saviem tiešajiem pienākumiem att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par saviem tiešajiem darba pienākumiem.

38 38 Apgalvojums Darba kvalitāte un panākumu novērtēšana Augsta riska uzņemšanās Problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās Saspringts un grūts darbs Nepieciešamība pēc norādījumiem Jā Nē Daļēji Vadītāju skaits 3.4. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par darba pienākumiem [darba autores sastādīts] Att ir redzams, ka atbildes ir diezgan dažādas, kas norāda uz to, ka vadītāji ir dažādu motīvu vadīti. No pieciem darbiniekiem, kuri veic vadības funkcijas uzņēmumā, tikai diviem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)) ir svarīga darba kvalitāte un panākumu novērtēšana. Vienam vadītājam (sieviete (vecums: 36 gadi)) ir svarīga augsta riska uzņemšanās. Savukārt, gatavi uzņemties atbildību un risināt problēmas ir četri vadītāji (2 vīrieši (vecums: 45 un 47 gadi), 2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)). Saspringtu un grūtu darbu atzīst trīs vadītāji (2 vīrieši (vecums: 47 un 35 gadi), 1 sieviete (vecums: 36 gadi), bet tikai vienam vadītājam (sieviete (vecums: 34 gadi)) ir nepieciešams atbalsts un norādes. Var secināt, ka vienam nodaļas vadītājam (abonenta nodaļas vadītājai) ir spēcīga izteikta rakstura īpašība tiekšanās pēc panākumiem. Šis vadītājs koncentrējas uz mērķu noteikšanu un sasniegšanu, pirmajā vietā tomēr nostādot personiskos sasniegumus un atzinību. Uzņēmumā šis vadītājs strādā jau 3 gadus, pierādījis savas zināšanas un spējas vadīt abonentu nodaļu, tomēr nodaļas darbinieki anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju, darba samaksu un darba apstākļiem ir apmierināti daļēji. Darbinieki atzina, ka karjeras izaugsmes iespējas šajā uzņēmumā vispār nav. Kopumā darbinieki atzīst, ka ir vairāk apmierināti, nekā neapmierināti, ka strādā šajā uzņēmumā. Pēc autores domām, darbinieku neapmierinātība veidojas dēļ nodaļas vadītāja, kurš pārāk maz sadarbojas ar saviem darbiniekiem, neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi. Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore sagatavoja attēlu, kurš redzams 16. pielikumā. Ja salīdzina vadītāju atbildes ar pārējo darbinieku atbildēm (16. pielikums), var secināt, ka starp pārējiem darbiniekiem strādā arī spēcīgi darbinieki ar vadības dotībām. Ja salīdzina biroja darbiniekus ar tehniskajiem darbiniekiem, tad pieciem biroja darbiniekiem (4 sievietes (vecumā no gadiem), 1 vīrietis (vecums: 32 gadi)) no četrpadsmit, ir svarīga

39 39 darba kvalitāte un panākumu novērtēšana, savukārt tehniskajiem darbiniekiem šī pozīcija ir svarīga tikai trīs darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no gadiem) no deviņiem. Augstu risku patīk uzņemties diviem biroja darbiniekiem (1 sieviete (vecums: 30 gadi), 1 vīrietis (vecums: 32 gadi)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no gadiem)). Viens biroja darbinieks (sieviete (vecums: 30 gadi) uzskata par svarīgu uzņemties atbildību un risināt problēmas, tādejādi atbalstot saspringtu un grūtu darbu. Savukārt, no tehniskajiem darbiniekiem, problēmas patīk risināt septiņiem darbiniekiem (7 vīrieši (vecumā no gadiem)), bet saspringtus darba apstākļus atzīst tikai trīs darbinieki (3 vīrieši (vecumā no gadiem)). Pieciem biroja darbiniekiem (3 sievietes (vecumā no gadiem), 1 vīrietis (vecums: 19 gadi)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecumā no gadiem)) patīk situācijas, kad tiem dod norādījumus darba uzdevumu pildīšanai. Var secināt, ka atbildīgākas, ar augstāku izturības līmeni ir sievietes, kas spēj uzņemties vairāk atbildības un strādāt saspringtos darba apstākļos. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad vecumā no gadiem darbinieki ir elastīgāki, spēj ātrāk pielāgoties un uzņemties lielāku atbildību, bet vairāk iezīmējas tas faktors, ka šos cilvēkus ir jāvirza, lai sasniegtu mērķi. Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 36% darbiniekiem ir svarīga darba kvalitāte, 21% patīk uzņemties augstu risku, 43% patīk problēmas risināšana un atbildības uzņemšanās, 25% patīk saspringts un grūts darbs, bet 32% darbiniekiem ir nepieciešamība pēc norādījumiem. Vidēji 31,4% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir nepieciešama motivācija, kas vērsta uz panākumiem. Pēc autores domām, labs vadītājs ir tas, kurš spēj ietekmēt savus darbiniekus, nevis tas, kurš vislabāk strādā viens pats. Veiksmīgāks vadītājs būs tas, kuram būs lielāka vēlme pēc varas, nekā sasniegumiem. Lai novērstu darbinieku demotivāciju, uzņēmuma vadītājam būtu jāmaina vadības stils, radot motivāciju nodaļas vadītājā, tādejādi radot reakcijas ķēdi uz darbiniekiem, arī darbinieki būtu motivēti strādāt ar lielāku atdevi. Veicot pētījumu par darbinieku kolektīvu, tika secināts, ka vairākums respondentu ir individuālisti. Nodaļu vadītāji uztraucas par savu darba vietas saglabāšanu, tādejādi cenšoties pēc iespējas mazāk komunicēt un sadraudzēties ar darba kolēģiem. Vadītāji labāk noslēdzas sevī, nekā veido vienotu darba komandu. Viņi neapzinās, ka noslēdzoties sevī, ne tikai demotivē darbiniekus, bet arī grauj uzņēmuma reputāciju att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par uzņēmuma darba kolektīvu.

40 40 Apgalvojums Svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā Svarīgas savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem Vēlēšanās savā kolektīvā uzņemt citus Nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā saskarsmē Vēlme labāk iepazīt darba biedrus Jā Nē Daļēji Vadītāju skaits 3.5. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par uzņēmuma darba kolektīvu [darba autores sastādīts] Att ir redzams, ka negatīvās atbildes ir vairāk nekā pozitīvās. Neitrālu pozīciju izrādīja tikai 1 respondents (vīrietis (vecums: 35 gadi)). Diviem vadītājiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi)) ir svarīgi būt uzņemtiem komandā, trīs vadītājiem ir svarīgi veidot savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi), 1 vīrietis (vecums: 47 gadi)), vienam vadītājam (sieviete (vecums: 34 gadi)) ir vēlēšanas savā kolektīvā uzņemt citus komandas biedrus, tādejādi nebaidoties zaudēt savas pozīcijas un trīs vadītājiem (2 sievietes (vecums: 36 un 34 gadi), 1 vīrietis (vecums: 47 gadi)) ir nepieciešamība pēc sadarbības un vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus. Pēc datiem ir redzams, ka sievietes ir daudz atvērtākas un vairāk gatavas atvērties saviem darba kolēģiem. Vīrieši vairāk noslēdzas sevī, baidoties pazaudēt savas pozīcijas uzņēmumā. Tādēļ saskarsmes cilvēkiem ir nepieciešamas divas dažādas pieejas, ja sievietēm pietiks ar motivācijas celšanu, tad vīriešus vispirms būs jāmēģina atraisīt un tikai tad motivēt. Var secināt, ka vienai nodaļas vadītājai (galvenajai grāmatvedei) ir spēcīga izteikta rakstura īpašība tiekšanās pēc saskarsmes. Uzņēmumā šī vadītāja strādā jau 8 gadus, pierādījusi savas zināšanas finansēs. Šai vadītājai ir izteikta vēlme patikt citiem darbiniekiem, kas ir svarīgāka par uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Vadītājai ir svarīgāk palielināt personīgo popularitāti, nevis atbalstīt uzņēmuma izaugsmi. Tas izskaidrojams ar to, ka grāmatvedis vairāk veic izpildes funkciju, mazāk jūt saikni ar uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Šīs nodaļas vadītājas darbinieks anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju un darba apstākļiem ir apmierināts, bet ar darba samaksu un karjeras izaugsmes iespējām ir apmierināts daļēji. Kopumā darbinieks atzīst, ka ir vairāk apmierināts, nekā neapmierināts, ka strādā šajā uzņēmumā.

41 41 Pēc autores domām, šis nodaļas vadītāja pārāk daudz velta draudzības dibināšanai un uzturēšanai ar visiem darba kolēģiem, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus. Iespējams vadītājai savā ikdienas darbā ir iestājusies rutīna. Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore sastādīja attēlu, kurš redzams 17. pielikumā. 17. pielikumā ir redzams, ka biroja darbiniekiem ir ļoti svarīgas attiecības ar kolēģiem. Deviņiem biroja darbiniekiem (4 sievietes (vecums: no gadiem) un 5 vīrieši (vecums: no gadiem)) un vienam tehniskajam darbiniekam (vīrietis (vecums: 19 gadi)) ir svarīgi būt uzņēmuma kolektīvā. Savstarpējās attiecības ir svarīgas astoņiem biroja darbiniekiem (4 sievietes (vecums: no gadiem) un 4 vīrieši (vecums: no gadiem)) un trīs tehniskajiem darbiniekiem (3 vīrieši (vecums: no gadiem)). Savā komandā vēlas uzņemt vēl kādu darbinieku četri biroja darbinieki (4 sievietes (vecums: no gadiem)) un viens tehniskais darbinieks (vīrietis (vecums: 19 gadi)). Par nepieciešamību strādāt grupā atzīst desmit biroja darbinieki (5 sievietes (vecums: no gadiem) un 5 vīrieši (vecums: no gadiem)) un trīs tehniskie darbinieki (3 vīrieši (vecums: no gadiem)), bet vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus ir vienpadsmit biroja darbiniekiem (5 sievietes (vecums: no gadiem) un 6 vīrieši (vecums: no gadiem)) un vienam tehniskajam darbiniekam (vīrietis (vecums: 19 gadi)). Tas izskaidrojams ar to, ka biroja darbiniekiem ir svarīgs komandas darbs, bet tehniskie darbinieki ir vairāk individuālisti, vadītājs norīko izpildīt uzdevumu un parasti viens tehniskais darbinieks dodas komandas izpildē. Retos gadījumos uz vienu izsaukumu vietu dotas vairāki tehniskie darbinieki. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad vecumā no gadiem darbinieki ir nepatstāvīgāki, spēj ātrāk pielāgoties un nevēlas uzņemties lielāku atbildību, un vairāk iezīmējas tas faktors, ka šos cilvēkus ir vairāk jāvirza, lai sasniegtu mērķi Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 46% darbiniekiem ir svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā, 50% ir svarīgi sasvstarpējās attiecības ar darba kolēģiem, 21% ir vēlēšanās savā komandā uzņemt citus, 57% ir nepieciešamība pēc sadarbības, bet 54% ir vēlme labāk iepazīt savus darba kolēģus. Vidēji 45,6% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir nepieciešama motivācija, kas vērsta uz sadarbību. Pēc autores domām, vadītājiem, kuriem dominē tiekšanās pēc saskarsmes, nevar būt labs vadītājs, jo šāds vadītājs rada zemu morāles līmeni, jo neizprot, ka viņa nodaļas darbinieki jebkuru izņēmumu uztvers kā negodīgu attiecībā pret pārējiem darbiniekiem. Var secināt, ka šo vadītāju darbinieki uzskata, ka viņiem tiek deleģēts pārāk maz atbildības un pienākumu sadale nav īsti saprotama, radot neapmierinātību ar komandas darbu.

42 42 Lai novērstu demotivāciju, uzņēmuma vadītājam būtu jāmēģina vadītājiem mainīt prioritātes, no vēlmes patikt citiem uz uzņēmuma mērķa sasniegšanu. Veicot pētījumu par darbinieku individuālajām spējam, tika secināts, ka trīs nodaļas vadītāji ir tipiski varas cilvēki. Šie vadītāji apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, nevis ar personīgo sasniegumu palīdzību. Šiem vadītājiem piemīt spējas visvairāk saskatīt uzņēmuma mērķi un atbalsta komandas darbu. Salīdzinot ar iepriekš analizētajiem vadības tipiem, šie vadītāji palīdz darbiniekiem justies stipriem un atbildīgiem, atbilstoši izsaka atzinību par pienākumiem un nodrošina, ka ikviens darbinieks izprot savus pienākumus att. ir attēlotas uzņēmuma un nodaļu vadītāju atbildes par individuālajām spējām. Vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu Apgalvojums Gatavi uz lielu risku - mainīties pašiem un mainīt apkārtējos Rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli Piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība Pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas Jā Nē Daļēji Vadītāju skaits 3.6. att. Uzņēmuma un nodaļu vadītāju novērtējums par individuālajām spējām [darba autores sastādīts] Att ir redzams, ka pozitīvās atbildes ir vairāk, nekā negatīvās, kas norāda uz to, ka šajos vadītājos dominē vara. Trīs vadītājiem (3 vīrieši (vecums: no gadiem)) ir vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu. Četri vadītāji (3 vīrieši (vecums: no gadiem), 1 sieviete (vecums: 36 gadi) ir gatavi uz lielu risku, mainīt sevi un apkārtējos, tādejādi daudz vairāk domājot par uzņēmuma attīstību. Pieci vadītāji (3 vīrieši (vecums: no gadiem), 2 sievietes (vecums: 35 un 36 gadi)) satraucas par savu reputāciju un cīnās par savu vietu uzņēmumā. Trīs no šiem vadītājiem (3 vīrieši (vecums: no gadiem)) piemīt mērķtiecīgums, pašpārliecība un pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas. Pēc dotajiem datiem var secināt, ka nodaļu vadītājiem zemapziņā ir varas motivācija, bet tā ir ļoti neliela, šiem vadītājiem ir vidusmēra tiekšanās pēc sasniegumiem, bet vēlme patikt darbiniekiem ir virs vidējā līmeņa. Skaidrs ir viens, uzņēmuma vadītājiem ir jāmainās. Var secināt, ka trijiem vadītājam (uzņēmuma vadītājam, ģenerāldirektoram un tehniskās apkalpošanas centra vadītājam) ir spēcīga izteikta rakstura īpašība tiekšanās pēc

43 43 varas. Uzņēmuma vadītājs un ģenerāldirektors uzņēmumā strādā jau 22 gadus, bet tehniskās apkalpošanas centra vadītājs 12 gadus. Šiem vadītājiem ir izteikta vēlme iegūt varu, lai virzītos pa karjeras kāpnēm, mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam, kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku. Tas izskaidrojams ar to, ka šos vadītājus lielākoties raksturo tiešie labumi, nevis valsts sociālā labklājība. Šīs nodaļas vadītāju darbinieki anketā atzīmēja, ka ar nodaļas vadītāju un atalgojumu ir apmierināti daļēji, ar karjeras izaugsmes iespējām ir neapmierināti, bet ar darba apstākļiem ir apmierināti. Kopumā darbinieks atzīst, ka ir vairāk apmierināts, nekā neapmierināts, ka strādā šajā uzņēmumā. Lai izvērtētu darbinieku atbildes, salīdzinājumā ar vadītāju atbildēm, darba autore sastādīja attēlu, kurš redzams 18. pielikumā. Ja salīdzina vadītāju atbildes ar pārējo darbinieku atbildēm, var secināt, ka biroja darbinieki daudz vairāk satraucas un rūpējas par savu reputāciju un ieņemamo amatu. 18. pielikumā ir redzams, ka vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu ir trīs biroja darbiniekiem (2 vīrieši (vecums: 41 un 60 gadi), 1 sieviete (vecums: 56 gadi)). Gatavi uz lielu risku ir divi biroja darbinieki (2 vīrieši (vecums: 36 un 41 gadi)), bet rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli ir deviņiem biroja darbiniekiem (6 sievietes (vecums: no gadiem), 3 vīrieši (vecums no gadiem)). Sešiem biroja darbiniekiem (3 vīrieši (vecums no gadiem), 3 sievietes (vecums: no gadiem)) un diviem tehniskajiem darbiniekiem (2 vīrieši (vecums: 49 un 55 gadi)) piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība, bet divi biroja darbinieki (2 sievietes (vecums: 30 un 56 gadi)) pārdzīvo sava statusa un prestiža izmaiņas. Tas izskaidrojams ar to, ka biroja darbinieki ir vairāk pakļauti tiešajam darba vadītājam, nekā tehniskie darbinieki. Tehniskos darbiniekus neviens neuzrauga un nevērtē, vadībai galvenais ir lai darbs ir izdarīts un klienti nesūdzas, savukārt, ja sūdzības sāk nāk par biroja darbiniekiem, tad tie tiek pakļauti lielākam stresam un parādās izdzīvošanas instinkti par savu eksistenci uzņēmumā. Tāpēc biroja darbiniekam svarīgāk ir pierādīt sevi savam darba vadītājam. Bet, ja analizē darbiniekus pēc vecuma struktūras, tad vecumā no gadiem darbinieki ir patstāvīgāki, pašpārliecinātāki salīdzinot ar gados jaunajiem darbiniekiem. Sievietes ir jūtīgākas, bet vīrieši pašpārliecinātāki. Kopumā no visiem aptaujātajiem darbiniekiem, 21% ir gatavi radoši un patstāvīgi veidot savu darbu, 21% ir gatavi mainīties paši un mainīt apkārtējos, 50% rūpējas par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli, 39% piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība un 18% pārdzīvo sava statusa prestiža izmaiņas. Vidēji 30% no visiem uzņēmuma darbiniekiem ir nepieciešama motivēšana, kas vērsta uz varu.

44 44 Pēc autores domām, vadītājiem, kuriem dominē tiekšanās pēc varas, jāspēj pozitīvi ietekmēt savus darbiniekus, tā, lai motivācija būtu vērsta uz uzņēmuma vispārējiem mērķiem, nevis vadītāja personīgā prestiža palielināšanu. Lai uzlabotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam būtu jāsāk ieviest korekcijas ar nodaļu vadītājiem. Dotais pētījums ļāva saprast kādi vadītāji dominē uzņēmumā un kāds ir nepieciešamais primārais rīcības plāns vadības uzlabošanai, tādejādi pozitīvi ietekmējot visus uzņēmuma darbiniekus Motivēšanas sistēmas novērtējums un pilnveidošanas iespējas uzņēmumā Analizējot personāla politiku un motivēšanas sistēmu uzņēmumā, tika secināts, ka uzņēmumā ir nepilnīga darbinieku motivēšanas sistēma, kuru lielākā mērā ietekmē uzņēmuma un nodaļas vadītāju vadības stils. 19. pielikumā ir redzams motivēšanas sistēmas novērtējums. 19. pielikumā ir redzams, ka viena no motivēšanas sistēmas pilnveidošanas iespējām ir vadītāju vadības stila pilnveidošana. Lai to izdarītu, ir nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot programmu. Uzlabojot vadības efektivitāti uzņēmums iegūtu: palielinātos pārdošanas apjoms, kā rezultātā palielinātos peļņa; samazinātos darbinieku rotācija; uzlabotos darbinieku apmierinātība; paaugstinātos klientu apmierinātība. Lai vieglāk izprastu, kas motivē un kas demotivē vadītājus un kam vairāk vajadzētu pievērst uzmanību, darba autore sastādīja tabulu, kura redzama 20. pielikumā. Pēc autores domām, 20. pielikumā norādītie ieteikumi ir risinājumi, kuri jāņem vērā uzņēmuma vadītājam. Ja semināri un apmācības prasa investīcijas, tad šie minētie risinājumi neko nemaksā. Savukārt, uzņēmuma vadītājam ievērojot minētos risinājums un papildus vēl apmācot, gūtu lielus panākumus uzņēmuma attīstībā jau pēc viena gada. Lai uzlabotu darbinieku motivāciju, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam būtu jāsāk ar nemonetārā atalgojuma sistēmas pilnveidošanu. Ir trīs ļoti vienkārši veidi, kā motivēt darbiniekus, neieguldot uzņēmuma līdzekļus: 1. Nodrošināt atgriezenisko saiti par to, kā cilvēks veic savu darbu, salīdzinot ar nedaudz labāku izpildījumu. Galvenais ir nodrošināt reālu piemēru salīdzināšanai, kas ļauj darbiniekam ticēt, ka tas joprojām var darīt labāk. Šeit var būt saruna gan par rezultātiem, kas jāsasniedz, gan par kompetencēm, kas jāattīsta;

45 45 2. Plānot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta. Svarīgi izvirzīt nelielus sasniedzamus mērķus, kas palīdzētu darbiniekam apzināties un attīstīt savas spējas; 3. Paaugstināt darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie panākumi. Šī apziņa palīdz ticēt sev un turpināt attīstību. Rezultātā uzņēmuma vadītājs iegūs uzņēmuma izdevumi nepieaugs, bet uzņēmuma peļņa un apgrozījums palielināsies. Secīgi, kad uzņēmuma motivācija ir uzlabojusies, peļņa palielinājusies, uzņēmumam rodas naudas līdzekļi, kurus var ieguldīt darbinieku papildus motivēšanai. Pēc autores domām, ir tīs ļoti svarīgas motivācijas programmas, kuras uzņēmumam ir jāpārskata: Monetārais atalgojums uzņēmuma vadītājam regulāri jāveic darbinieku novērtēšana. Jāvērtē ir vienu reizi ceturksnī, nevis vienu reizi gadā un atalgojums jāsaista ar rezultātiem jāmaksā par darba būtiskajiem sasniegumiem un komponentēm; Karjeras un izaugsmes iespēju uzlabošana svarīgi uzņēmuma vadībai ir saprast to, ka ne tikai augstāka līmeņa darbiniekiem ir nepieciešamas izglītošanās iespējas. Uzņēmuma vadībai ir jāizprot to, cik daudz laika konkrētais darbinieks pavada konkrētā uzdevuma risināšanai. Iespējams šis uzdevums ir paveicam divreiz ātrāk, bet darbinieku iemaņu trūkumu dēļ šis uzdevums paņem daudz vairāk laika, nekā tam vajadzētu būt. Uzlabojot konkrētā darbinieka kompetenci, uzņēmums paaugstina darbinieku motivāciju, radot tam pievienoto vērtību, kā rezultātā darbinieks strādātu efektīvāk. Ļoti efektīvs veids, kā ļaut mācīties darbiniekam, neieguldot papildus līdzekļus ir ieviest darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus, tādejādi darbinieks iegūs jaunas zināšanas, veidosies darba motivācija un neveidosies ikdienas rutīna. Darba vides sakārtošana un uzlabošana - ir zināms, ka ikvienam patīk atrasties drošā un patīkamā vidē. Uzņēmuma vadībai jādomā par uzņēmuma tēlu, nodrošinot labus darba apstākļus labākas telpas, aparatūru, aprīkojumu. Uzņēmuma vadītājam ir jāsaprot, ka visiem šiem minētajiem motivācijas elementiem ir jābūt harmoniskiem. Būtiski šajā procesā ir ievērot principu labāk izdarīt vienu soli nekā četrus, bet galvenais, lai abu pušu rīcība būtu vērsta vienā virzienā un uzņēmuma vadītājs to spētu noturēt.

46 Vadītāju mācību iespējas un to izmaksu ietekme uz uzņēmuma finansēm Lai motivētu darbinieku, pašam vadītājam jābūt motivētam un arī jāprot to darīt. Vadītājs ir tas, kurš ikdienā motivē darbiniekus. Darbs ar padotajiem darbiniekiem, viņu motivēšanu ir nepārtraukts, tas nav vienreizējs pasākums. Darbinieku motivēšanai uzņēmumā vajadzētu būt nepārtraukti sākot jau ar katra darbinieka ienākšanu kolektīvā, tikai tad ir iespējams sasniegt gaidīto rezultātu, diemžēl ne visi vadītāji to prot. Tādēļ, lai uzlabotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, pēc autores domām, uzņēmuma vadītājam un nodaļas vadītājiem būtu nepieciešamas mācības par darbinieku vadību un motivēšanu uzņēmumā. Lai izveidotu mācību projektu vadītājiem, ir nepieciešams: izstrādāt apmācības plānu - apmācības plāns palīdzēs koncentrēt apmācību uz iemaņām, kas ir būtiskas darbinieka un uzņēmuma panākumiem, un tas pamatosies drīzāk uz īpašām un individuālām vajadzībām, nekā uz vispārējiem pieņēmumiem par to, kāda veida apmācība ir nepieciešama; piemērot apmācības programmu - kad ir definēts apmācības plāns, nākamais uzdevums ir atrast apmācību programmas, kas atbilst uzņēmuma vajadzībām attiecībā uz nevainojamu kvalitāti par saprātīgu cenu, jo apmācīšana ir dārgs process un ir svarīgi, lai apmācībai domātā nauda tiktu izlietota saprātīgi; saplānot darba grafiku - lai vadītājs apmeklētu kursus, arī viņam ir nepieciešama sava veida motivēšana, tāpēc ir nepieciešams izplānot darba grafiku tā, lai kursi būs darba dienas laikā, vispiemērotāk no rīta, jo kursi darba dienas otrajā pusē nesniedz vairs maksimālu efektu; veikt novērtējumu - pirms uzņēmums darba vadītājus ir nosūtījis apmācībā, ir jāaprēķina sagaidāmie izdevumi un sagaidāmie rezultāti jāizstrādā aptuvenais nākotnes plāns; Apkopojot anketas datus, darba autore nonāca pie secinājuma, ka uzņēmuma vadītājiem būtu jāapgūst sekojošais: vadītāju līmeņi, funkcijas un lomas uzņēmumā; vadītāja efektivitāte; mērķu noteikšana uzņēmumam un darbiniekiem; darbu deleģēšana; uz rezultātu sasniegšanu orientēta vadība ; efektīvas saskarsmes pamati;

47 47 uz pozitīvām pārmaiņām orientēta kritizēšana ; darbinieku motivēšana; vides un darba aizsardzība; problēmu risināšana un lēmumu pieņemšana vitāli svarīga vadītāja kompetence; vadītāja personības loma rezultātu sasniegšanā; vadītājs līderis; principiālu sarunu metode - komunikācija, kas neveido konfliktus; veiksmīga konfliktu risināšana; vadītāja laika menedžments; individuālais stresa menedžments. Apmācības programmu iespējamais saturs ir redzams 21. pielikumā. Kopumā uzņēmumam būs nepieciešami trīs programmu kursi - Vadītprasme I, Vadītprasme II, Vadītprasme III, lai vadītāji spētu kvalitatīvi vadīt savus padotos. Visa kursa ilgums 64 akadēmiskās stundas. Apkopojot datus par dažādām mācību iestādēm (SIA BUTS, Eiro Personāls, SIA Latvijas Biznesa skola u.c.), darba autore nonāca pie secinājuma, ka vidējās izmaksas uz 1 vadītāju varētu būt 450 LVL. Kopā nepieciešams apmācīt 5 vadītājus, tādejādi kopējās izmaksas par vienu apmācības programmu varētu sastādīt 2250 LVL. Visas trīs apmācības programmas uzņēmumam varētu izmaksāt 6750 LVL. Tātad, apmācībās tiktu iesaistīti uzņēmuma un nodaļu vadītāji. Nepieciešamais mācību ilgums būtu 4 mēneši. Lai vieglāk būtu izprotams mācību grafiks, darba autore izveidoja 3.1. tabulu. Apmācības programmas laika grafiks [darba autores sastādīts] 3.1. tabula Mācību kursa nosaukums Nedēļas IEVADS x 1. Vadītprasme I x x x x x 2. Vadītprasme II x x x x 3. Vadītprasme III x x x x Noslēgums par apgūto teoriju un praksi x 3.1. tabulā ir redzams, ka darba autore ir izveidojis strukturētu mācību plānu. Nepieciešamais mācību ilgums būtu 4 mēneši jeb 12 nedēļas, jo:

48 48 1) darbinieks apmācībās nevar piedalīties visu darba dienu, uzņēmumam motivēšanas sistēmas uzlabošanas periodā ir jādarbojas un jānotur uzņēmuma ieņēmumi vienādā līmenī, salīdzinot ar iepriekšējo periodu; 2) mācoties īsāku laiku, darbinieki būtu virspusīgi iepazīstināti ar nepieciešamajiem ieviešamajiem pasākumiem uzņēmumā, tas nedotu vēlamo efektu. Katru dienu mācības aizņemtu četras stundas, tas ir pietiekams laiks, lai darbinieks iegūtu un apgūtu jaunu informāciju, kā arī laiks, lai darbiniekiem nekļūtu garlaicīgi un tādejādi nezaudētu ieguldīto laiku un efektivitāti. Apmācību pamatmērķis ir darbinieka profesionālo iemaņu paaugstināšana, lai efektīvāk sasniegtu uzņēmuma mērķus. Lai noskaidrotu kā apmācību izmaksas ietekmēs uzņēmuma rādītājus, darba autore veica peļņas faktora analīzi (skat tab.), aprēķināja un salīdzināja ieņēmumu un izmaksu tempu. Uzņēmējdarbības efektivitāti ietekmē neto apgrozījums un izmaksu izmaiņas temps. Neto apgrozījums ir atkarīgs no pārdošanas apjoma naturālās vienībās un no pārdošanas cenas izmaiņām. Tieši tāpat mainās arī izmaksas, kuras ir atkarīgas no apgrozījuma un cenas. Peļņas faktoru analīze [darba autores sastādīts]] Nr.p.k Rādītāji LVL LVL Indeksi 1. Neto apgrozījums Ražošanas izmaksas Bruto peļņa vai zaudējumi Pārdošanas izmaksas Administrācijas izmaksas Pārējie saimnieciskās darbības ieņēmumi 7. Pārējās saimnieciskās darbības izmaksas 8. Pārējie procentu ieņēmumi un tamlīdzīgi ieņēmumi 9. Procentu maksājumi un tamlīdzīgas izmaksas 10. Peļņa vai zaudējumi pirms nodokļiem 11. Uzņēmumu ienākuma nodoklis par pārskata gadu 12. Atliktais uzņēmuma ienākuma nodoklis 13. Pārējie nodokļi Pārskata gada peļņa vai zaudējumi 3.2. tabula

49 49 Pēc 3.2. tabulas ir redzams, ka gadā neto apgrozījuma temps salīdzinot ar gadu samazinās gandrīz tik pat ātri kā izmaksas, tas nozīmē, ka uzņēmuma darbības efektivitāte nav mainījusies. Savukārt, aplūkojot peļņu vai zaudējumus pirms nodokļiem, ir redzams, ka peļņa gadā ir palielinājusies divas reizes salīdzinot ar gadu, kas ir ļoti labs rādītājs uzņēmumam. Tas izskaidrojams ar to, ka gadā uzņēmums spējis samazināt administrācijas izmaksas, pārējās saimnieciskās darbības izmaksas un procenta maksājumus. Tā kā finanšu rādītāji ir labi, tad uzņēmums finansiāli var atļauties apmācību programmu vadītājiem, tādejādi uzņēmumam būtu jāpalielina tikai administrācijas izmaksas par 6750 LVL, ja pieņem, ka uzņēmums savu finansiālo darbību gadā uztur tādā pašā līmenī, kā gadā. Lai uzlabotos uzņēmuma efektivitāte, neto apgrozījumam būtu jāpieaug straujāk, nekā izmaksām, tāpēc uzņēmumam ir jādara viss iespējamais, lai uzlabotu neto apgrozījumu. Šajā gadījumā, palielinot administrācijas izmaksas par 2.2%, uzņēmums varētu iegūt labāk motivētus darbiniekus, kas pirmajā gadā nodrošinātu vismaz par 5% lielāku neto apgrozījumu, salīdzinot ar gadu. Vadītājam jāatceras, ka viņš uz saviem darbiniekiem var iedarboties materiāli, intelektuāli un emocionāli, tomēr nekad nedrīkst uzskatīt, ka tikai viens no šiem veidiem ir labs stimuls, kā uzmundrināt darbiniekus un veicināt lojalitātes rašanos - ir jāizmanto visi veidi. Tādēļ, darba autore uzskata, ka ieguldot līdzekļus vadītāju apmācībā, uzņēmums iegūs ne tikai kompetentus vadītājus, bet iegūs arī labi motivētus darbiniekus, kas savukārt stimulēs sasniegt uzņēmuma mērķus.

50 50 SECINĀJUMI Izanalizējot uzņēmuma personālvadības sistēmu atbilstoši kvalifikācijas darba tematam, var secināt, ka darba mērķis sasniegts un uzdevumi ir izpildīti. Nozīmīgākie secinājumi atbilstoši veiktajai analīzei ir: 1. Lai izvēlētos kādu no motivēšanas pieejām, ir nepieciešams pārzināt un izprast visas motivēšanas teorijas, lai precīzi izvēlētos konkrētai situācijai atbilstošāko. 2. Liela nozīme ir gan monetārajam, gan nemonetārajam atalgojumam. Jebkurš no šiem atalgojuma elementiem var motivēt darbiniekus uz labākiem darba rezultātiem, un labākiem darba apstākļiem. 3. Daudzos Latvijas uzņēmumos un valsts iestādēs patlaban motivēšanas sistēmu nav, par motivāciju kalpo darba vieta ar atalgojumu. 4. Analizējot koledžā nodotos un aizstāvētos iepriekšējo gadu studentu kvalifikācijas darbus, var secināt, ka darba devēji vēl joprojām pielieto maz motivēšanas pasākumus un ik gadu uzņēmumiem var ieteikt vienus un to pašus priekšlikumus, lai uzlabotu personālvadības sistēmu uzņēmumā. 5. Izanalizējot uzņēmuma personāla politiku pēc SVID analīzes, var secināt, ka, lai sakārtotu un pilnveidotu personālvadības sistēmu uzņēmumā, uzņēmumam ir nepieciešams personālvadības speciālists. 6. Lai pilnvērtīgi pilnveidotu motivēšanas sistēmu uzņēmumā, darba autorei bija nepieciešams veikt divu veida darbinieku anketēšanu, kurā iesaistīja visus uzņēmuma darbiniekus. 7. Anketa, kura sastādīta uz F. Hercberga teorijas bāzes, deva iespēju novērtēt darbinieku viedokļus uzņēmuma motivācijas jautājumos, lai izvirzītu priekšlikumus motivēšanas sistēmas uzlabošanai. 8. Pēc anketas datiem, ar saviem darba pienākumiem visvairāk ir apmierināti gados jauni darbinieki, bet 11, 5 % no aptaujātajiem darbiniekiem ir neapmierināti ar saviem tiešajiem darba pienākumiem, var secināt, ka šie darbinieki nekvalitatīvāk veic savus tiešos pienākumus. 9. Ar savu saņemto atalgojumu ir apmierināti tikai 38,5 % darbinieki, tas nozīmē, ka darbinieki jūtas finansiāli nenovērtēti. 10. Gandrīz puse no darbiniekiem (46 %) ir neapmierināti ar attiecībām ar darba kolēģiem, kas rada saspringtu un nepatīkamu darba atmosfēru, tādejādi samazinot darbinieku motivāciju strādāt kvalitatīvi. Kopumā tas negatīvi ietekmē uzņēmuma darbību.

51 Anketa, kura sastādīta uz D. Makklelanda teorijas bāzes, deva iespēju novērtēt vadības stilus uzņēmumā un darbinieku motivāciju kopumā, lai izvirzītu priekšlikumus motivēšanas sistēmas uzlabošanai. 12. Pēc anketas datiem, struktūrvienību vadītāju mērķi saistībā ar motivēšanu būtiski atšķiras, viens nodaļas vadītājs koncentrējas uz personīgo mērķu noteikšanu un sasniegšanu, pārāk maz sadarbojoties ar saviem darbiniekiem, tādejādi neradot spēcīgu un pozitīvi ietekmi. Savukārt, viens nodaļas vadītājs koncentrējas uz vēlmi patikt citiem darbiniekiem, pirmajā vietā nostādot personīgo popularitāti, nevis uzņēmuma izaugsmi, atstājot novārtā savus tiešos pienākumus. Bet trīs nodaļas vadītāji apzinās, ka uzņēmums var gūt panākumus vienīgi tad, kad darbinieki tiek ietekmēti, šie vadītāji mēģina iegūt darbinieku uzticību sev, nevis uzņēmumam, kopumā padarot kolektīvu mazāk efektīvāku. 13. Izvērtējot visus uzņēmuma darbiniekus, vidēji 31,4% ir nepieciešama motivēšana, kas vērsta uz panākumiem, 30% uz varu, 45,6% uz sadarbību, tātad ir nepieciešamas dažādas motivēšanas pieejas darbiniekiem. 14. Uzņēmuma vadītājam būtu nodaļu vadītājiem jāmēģina mainīt prioritātes, lai veicinātu pāreju no savu personisko vēlmju dominēšanas uz uzņēmuma mērķa sasniegšanu, lai uzlabotu darbinieku motivāciju un uzņēmuma darbību kopumā. 15. Uzlabojot nemonetāro motivēšanu darbiniekiem (atgriezenisko saiti, regulāras pārrunas, darbinieku ticību saviem spēkiem), uzņēmuma vadītājs, nepalielinot izdevumus, palielinātu apgrozījumu un peļņu, jo darbinieks strādās daudz efektīvāk, kad izjutīs, ka, pateicoties tieši viņa ieguldītajam darbam, uzņēmums spēj augt un attīstīties. 16. Mācības, kuru izmaksas uz 1 vadītāju varētu būt 450 LVL, bet kopumā uzņēmumam varētu izmaksāt 6750 LVL, attīstītu vadītāju vadības prasmes, tai skaitā motivēšanas prasmes. 17. Palielinot administrācijas izmaksas tikai par 2.2%, uzņēmums varētu iegūt labāk motivētus darbiniekus, kas pirmajā gadā nodrošinātu vismaz par 5% lielāku neto apgrozījumu, salīdzinot ar gadu. 18. Ieguldot līdzekļus vadītāju apmācībā, uzņēmums iegūs ne tikai kompetentus vadītājus, bet iegūs arī labi motivētus darbiniekus, kas savukārt stimulēs sasniegt uzņēmuma mērķus. 19. Uzņēmumā ir iespējams pilnveidot esošo motivēšanas sistēmu, tāpēc autore formulē attiecīgus priekšlikumus.

52 52 PRIEKŠLIKUMI 1. Uzņēmuma vadītājam būtu nepieciešams uzlabot vadības stilu struktūrvienību vadītājiem, atbilstoši katra indivīda motivācijas pieejai - nepieciešams vadītājus novērtēt un izveidot atbilstošu mācību programmu. Mācību programma uzņēmumam varētu izmaksāt 6750 LVL. 2. Uzņēmuma vadītājam būtu nepieciešams uzlabot nemonetāro motivēšanas sistēmu: 2.1. Nodrošināt atgriezenisko saiti par to, kā darbinieks veic savu darbu, salīdzinot ar nedaudz labāku izpildījumu; 2.2. Plānot regulāras pārrunas, kad kāds nespēj sasniegt savus mērķus, lai palīdzētu darbiniekiem koncentrēties uz to, kas jāattīsta; 2.3. Veicināt darbinieku ticību sev, regulāri sniedzot pozitīvas atsauksmes par to, kas jau sāk izdoties, kāds ir progress, lai viņi apzinās, ka ieguldītajām pūlēm ir vēlamie panākumi. 3. Struktūrvienību vadītājiem ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas sistēmu - vienu reizi ceturksnī, nevis vienu reizi gadā un atalgojums jāsaista ar rezultātiem jāmaksā par darba būtiskajiem sasniegumiem un komponentēm, tādejādi motivējot darbinieku strādāt kvalitatīvāk un ar lielāku atbildību. 4. Struktūrvienību vadītājiem izpētīt darbinieku intereses attiecībā uz veicamajiem pienākumiem un ieviest darbinieku rotāciju, mainot darba pienākumus. Tādejādi darbinieks iegūtu jaunas zināšanas, veidotos darba motivācija. 5. Uzņēmuma vadītājam veidot iknedēļas vai ikmēneša sapulces, kurās informēt visus uzņēmuma darbiniekus par uzņēmumā notiekošajiem procesiem, 6. Uzņēmuma vadītājam pieņemt darbā uzņēmuma personālvadības speciālistu. Darba devējam tas varētu izmaksāt aptuveni LVL mēnesī. Jauns darbinieks atvieglotu un uzlabotu darba kvalitāti esošajiem darbiniekiem, kuri bija iesaistīti personālvadības jautājumu risināšanā, kā arī uzlabosies personālvadības sistēma uzņēmumā un darbinieku motivācija. 7. Struktūrvienību vadītājiem iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu plānošanā un izpildē, lai viņi sajustu sava darba nozīmi visa uzņēmuma kontekstā, tādejādi radot atbildību par uzņēmumā notiekošajiem procesiem un motivējot strādāt.

53 53 BIBLIOGRĀFISKAIS SARAKSTS 1. Bērnhems D., Fraijere B. u.c. Darbinieku motivācija / Grāmatu sērija Harvard Business Review on. Rīga: Lietišķās informācijas dienests, lpp; 2. Biruma Arta. Kā pārvarēt darbinieku demotivācijas augstāko punktu? [Elektroniskais resurss] / Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas mājas lapa. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 20. aprīlī Pieejas veids: 3. Consolis Latvija personāls [Elektroniskais resurss] / SIA Consolis Latvija mājas lapa. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 2. aprīlī Pieejas veids: 4. Divpadsmit iemesli strādāt MAXIMA / [Elektroniskais resurss] / SIA MAXIMA Latvija mājas lapa. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī Pieejas veids: 5. ENJOY RECRUITMENT LATVIA. Atzinība kā motivējošs apbalvojums [Elektroniskais resurss] / Profesionālas personāla vadības portāls Efektīva personāla vadība. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts gada 20. martā Pieejas veids: tīmeklis 6. Ešenvalde I. Personāla vadības mūsdienu metodes. Rīga: Merkurijs LAT, lpp.; 7. Kehre M. Personālmenedžments uzņēmumā. Rīga : Biznesa augstskola "Turība", lpp; 8. Latvijas Republikas Centrālā statistikas pārvalde: Datu bāzes internetā [Elektroniskais resurss] / Latvijas Republikas Centrālā statistikas pārvalde. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. - Resurss apskatīts gada 1. aprīlī. Pieejas veids: tīmeklis 9. Personāla motivācija [Elektroniskais resurss] / AS Cēsu alus mājas lapa. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī Pieejas veids: motivacija.html;

54 Personāla motivācijas raksturojums [Elektroniskais resurss] / Elektroniskā enciklopēdija. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 16. martā Pieejas veids: tīmeklis %81cijas_raksturojums; 11. Personāla vadības politika [Elektroniskais resurss] / SIA RIMI LATVIA mājas lapa. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 3. aprīlī Pieejas veids: Pikeringa P. Personāla vadība. Rīga: SIA Jāņa Rozes apgāds, lpp; 13. Praude V., Beļčikovs J. Menedžments. Rīga: Vaidelote, lpp; 14. Veicinām mūsu darbinieku izaugsmi / SIA Cemex Latvija mājas lapa. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts 2012.gada 2. aprīlī Pieejas veids: Vorončuka I. Personāla vadība. Rīga: Latvijas Universitāte, lpp; 16. Vorotinska M. Īsumā seši ieteikumi darbinieku motivācijas celšanai [Elektroniskais resurss] / Biznesa portāls BIZNESAM.LV. Tiešsaistes raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts gada 2. aprīlī Pieejas veids: tīmeklis tions&id=268; 17. Armstrong M. Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice London: Kogan Page, p. 1088; 18. Armstrong M. How to Manage People London: Kogan Page, p. 192; 19. Griffin R. Management 3rd edition. Boston etc: Houghton Mifflin Company, p. 884; 20. Huitt W. Maslow's hierarchy of needs [Elektroniskais resurss]. Tiešsaistes pakalpojums. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts gada 23. martā Pieejas veids: tīmeklis McClelland, David [Elektroniskais resurss] / New World Encyclopedia Tiešsaites raksts. Nosaukums no tīmekļa lapas. Resurss apskatīts gada 23. martā - Pieejas veids: tīmeklis Uzņēmuma A nepublicētie dati no līdz gadam (iekšējie darba kārtības noteikumi, darba samaksas nolikums, personāla kartiņas u.tml.).

55 55 ALBERTA KOLEDŽA Studiju programma Iestāžu darba organizācija un vadība (studiju programmas nosaukums) Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā (kvalifikācijas darba temata nosaukums) GRAFISKĀ DAĻA Studente: (paraksts, datums) Rīga 2012

56 56

57 57

58 58

59 59

60 60

61 61

62 PIELIKUMI 62

63 63 Studentu kvalifikācijas darbi un to novērtējums [darba autores sastādīts] 1. pielikums Darba autors Agnese Zute Jānis Dambergs Līga Zumvalte Baiba Miezīte Anastasija Harlamova Einārs Freimanis Kristiāna Kliesta Nosaukums Gads Pozitīvais Negatīvais Personāla motivēšanas sistēmas pilnveidošana valsts pārvaldes iestādē Darbinieku motivācijas sistēmas pilnveidošana ražošanas uzņēmumā Personāla pilnveides politika bankā Personāla motivēšanas pasākumu pilnveide pakalpojumu uzņēmumā Personāla motivēšanas sistēmas pilnveidošana celtniecības uzņēmumā Darbinieku motivēšanas pilnveide pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā Nemonetāro stimulu pilnveide darbinieku motivācijas attīstībā valsts pārvaldes iestādē 2011 Labi strukturēts darbs, apskatītas motivācijas teorijas, aprakstīta iestādes motivācijas sistēma un veikts pētījums par iestādes motivēšanas sistēmu 2011 Labi strukturēts darbs, apskatītas motivācijas teorijas un veikta motivācijas analīze ražošanas uzņēmumā Labi strukturēts darbs, apskatīta personāla politikas teorētiskā bāze, analizēta personāla politika bankā un veikts pētījums par personāla politiku bankā un iegūts vērtējums no personāla vadības departamenta speciālistiem bankā Labi strukturēts darbs, apskatīta personāla motivēšanas būtība un nepieciešamība, analizēti respondentu viedokļi par motivēšanas pasākumiem uzņēmumā 2011 Labi strukturēts darbs, apskatītas motivācijas teorijas un veikta motivācijas analīze celtniecības uzņēmumā. Apskatītas motivācijas aktualitātes Latvijā Labi strukturēts darbs, apskatītas motivācijas teorijas un veikta motivācijas analīze un apskatītas motivēšanas pilnveidošanas iespējas pakalpojumu sniegšanas uzņēmumā 2011 Labi strukturēts darbs, apskatītas motivācijas teorijas, nemonetārās stimulēšanas veidi. veikts nemonetārās sistēmas novērtējums iestādē. Ieteikti priekšlikumi, bet nav izstāstīts kā to izdarīt un vai uzņēmumam tas radītu papildus izmaksas. Ieteikti priekšlikumi, bet nav izstāstīts kā to izdarīt un vai uzņēmumam tas radītu papildus izmaksas. Virspusēja datu analīze. Ieteikti priekšlikumi, bet nav izstāstīts kā to izdarīt un vai uzņēmumam tas radītu papildus izmaksas. Trūkst salīdzinājumi ar citām bankām Ieteikti priekšlikumi, bet nav izstāstīts kā to izdarīt un vai uzņēmumam tas radītu papildus izmaksas. Darbā izmantota vispusīga pieeja. Vispārējs secinājumu uzskaitījums, trūkst secinājumi par darba gaitā iegūtajiem pētījuma rezultātiem Ieteikti priekšlikumi, bet nav izstāstīts kā to izdarīt un vai uzņēmumam tas radītu papildus izmaksas. Pārāk maz secinājumi par pētāmo uzņēmumu. Nav salīdzinājuma ar citām valsts iestādām. Izmantojamās atsauces Priekšlikums: Iesaistīt darbiniekus problēmu risināšanā un kopīgu lēmumu pieņemšanā, vadībai uzklausīt darbinieku viedokli, ieteikumus un idejas. Priekšlikums: veikt zemākā un vidējā līmeņa vadītāju apmācību. Priekšlikums: Ieteikt vadītājiem uzsvērt, ka ir nepieciešams uzsvērt uzslavas gan par gala rezultātiem, gan arī par starprezultātu sasniegšanu. Priekšlikums: sapulcēs vai individuāli analizēt pieļautās kļūdas darba procesā. Priekšlikums lai noturētu esošos darbiniekus vai piesaistītu jaunus profesionāļus, īpaša uzmanība jāvelta karjeras iespējām. Priekšlikums: katru gadu aktualizēt un pārskatīt jau esošo izstrādāto personāla politiku un motivēšanas sistēmu, ņemot vērā tā brīža ekonomiskos un sociālos apstākļus, kā arī darbinieku vispārējos darba motīvus. Priekšlikums: Darba pienākuma sadales pārskatīšana reizi gadā.

64 64 2. pielikums Vispārējais motivēšanas modelis [13, 340.lpp.] Vajadzības Vajadzību apmierināšanas iespēju meklēšana Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības Vajadzību apmierināšanas vērtējums Jaunu vajadzību meklēšana

65 65 3. pielikums A. Maslova vajadzību hierarhija [20] PAŠĪSTENOŠANĀS SOCIĀLĀ ATZINĪBA SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS DROŠĪBA FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS

66 66 4. pielikums D. Makklelanda vajadzību sadalījums [21] PAŠĪSTENOŠANĀS SOCIĀLĀ ATZINĪBA SOCIĀLĀS VAJADZĪBAS DROŠĪBA FIZIOLOĢISKĀS VAJADZĪBAS VARA PANĀKUMI SASKARSME

67 67 5. pielikums Gaidu motivācijas teorija [19, 448.lpp.] Atalgojums Vērtība Atalgojums Vērtība Ārējā vide Atalgojums Vērtība Motivācija Pūles Rezultāts Atalgojums Vērtība Spējas, prasme Atalgojums Vērtība Atalgojums Vērtība Atalgojums Vērtība

68 68 6. pielikums L.Portera un E.Loulera motivēšanas teorijas modelis [13, 357.lpp.] Atalgojuma vērtība Prasmes, spējas Atalgojuma uzturēšana (taisnīgs vai netaisnīgs) Pūles (centieni) Darba rezultāts Iekšējs atalgojums Apmierinājums Pūļu un atalgojuma saistības vērtējums Darbinieka lomas apzināšanās darba procesā Ārējs atalgojums

69 69 7. pielikums Raksturīgo pazīmju teorijas konceptuālais modelis [13, 452.lpp.] Savas uzvedības pētīšana (pašvērtējums) Ārējie faktori Iekšējie faktori Motivēšanas ārējās pazīmes Motivēšanas iekšējās pazīmes Nākotnes uzvedības prioritātes, priekšrocības (iekšējās vai ārējās pazīmes)

70 70 8. pielikums SIA A kabeļtelevīzijas programmu piedāvājums [darba autores sastādīts] Programmu bloka nosaukums Programmu skaits Cena, LVL Sociālais bloks 11 1,00 Ekonomiskais bloks Paplašinātas bloks 43 3, ,70 Pieejamība Pieejams tikai noteiktai sociālai iedzīvotāju grupai: pensionāri, invalīdi, maznodrošinātās personas, bezdarbnieki, jaunās (bērns līdz 1 gadam) un topošās māmiņām Pieejams bez ierobežojumiem Pieejams bez ierobežojumiem Veids Piedāvā klientiem, sadarbojoties ar sadarbības partneriem Kabeļtelevīzija 17 3,80 Pieejams bez ierobežojumiem Piedāvā pats uzņēmums

71 71 9. pielikums. SIA A interneta pieslēguma piedāvājums [darba autores sastādīts] Piekļuves ātrums Pieslēguma nosaukums Latvija Ārzemes Cena, LVL (lejupielāde) (lejupielāde) Starta pieslēgums 5 Mbit/s 256 kbit/s 4,99 Klasiskais pieslēgums 10 Mbit/s 512 kbit/s 6,99 Aktīvais pieslēgums 15 Mbit/s 1 Mbit/s 8,99 Profesionālais pieslēgums 20 Mbit/s 2 Mbit/s 12,99 Biznesa pieslēgums 25 Mbit/s 2,5 Mbit/s 14,99

72 pielikums SIA A organizatoriskā struktūra [20] VALDES LOCEKLIS Ģenerāldirektors Finanšu nodaļa Galvenais grāmatvedis Tehniskās apkalpošanas centrs Vadītājs Abonentu nodaļa Servisa dienests Jurist konsultants Klientu apkalpošanas sektors Programmētājs Apkopēja Sekretāre Grāmatvede - kasiere Montieri Inženieri Kontu administratori

73 pielikums SIA A SVID analīze [darba autores sastādīts] Uzņēmuma stiprās puses Jau 7 gadus pazīstams firmas zīmols Savus pakalpojumus piedāvā Rīgā, Ogrē, Ludzā un Zilupē Pakalpojuma konkurētspēja pateicoties to kvalitātei un plašajam sortimentam Elastīgas cenas Stabili un ilggadēji līgumi ar programmu devējiem Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties Uzņēmuma iespējas Jaunu pakalpojuma veidu ieviešana tirgū Jaunu tirgu apguve Palielināt reklāmas apjomus un pārdošanas veicināšanas pasākumus Piedāvāt preces akciju veidā Profesionālu, kvalificētu darbinieku iesaistīšana vai apmācīt esošo Jaunu, modernu iekārtu iegāde Iegūt zinošus un prasmīgus darbiniekus Samazināt tīkla apkalpošanas un remonta izmaksas Uzņēmuma vājās puses Pakalpojums tiek piedāvāts tikai 4 Latvijas pilsētās Kvalificēts darbaspēka trūkums Nepietiekami modernas iekārtas Grūti iekļūt pārējā Latvijas tirgū Augstas izmaksas Nepietiekams programmu skaits lietotājiem ar augstiem ienākumiem Personāla motivācijas trūkums Uzņēmuma draudi: Jauni konkurenti nozarē Televīzijas programmu licenču cenu svārstības tirgū Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī Nelabvēlīgas izmaiņas normatīvajos aktos Daudz esošie konkurenti Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki

74 pielikums Uzņēmuma A darbinieki [22] Ieņemamais amats Dzimums Vecums Izglītība Darba stāžs (gados) Valdes loceklis vīrietis 45 augstākā 22 Ģenerāldirektors vīrietis 47 augstākā 22 Galvenais grāmatvedis sieviete 34 augstākā 8 Grāmatvede - kasiere sieviete 23 augstākā 2 Tehniskās apkalpošanas centra vīrietis 35 augstākā 12 vadītājs Abonentu nodaļas vadītājs (1) sieviete 36 augstākā 3 Jurist konsultants sieviete 30 augstākā 4 Programmētājs vīrietis 33 augstākā 2 Apkopēja sieviete 21 vidējā 1 Sekretāre sieviete 24 augstākā 3 Inženieris (1) vīrietis 60 augstākā 19 Inženieris (2) vīrietis 32 augstākā 6 Inženieris (3) vīrietis 21 augstākā 2 Inženieris (4) vīrietis 19 augstākā 1 Inženieris (5) vīrietis 41 augstākā 8 Kontu administrators (1) sieviete 28 vidējā 6 Kontu administrators (2) vīrietis 31 vidējā 1 Kontu administrators (3) vīrietis 36 vidējā 4 Kontu administrators (4) sieviete 56 augstākā 2 Montieris (1) vīrietis 45 vidējā 10 Montieris (2) vīrietis 49 vidējā 3 Montieris (3) vīrietis 37 augstākā 7 Montieris (4) vīrietis 29 vidējā 1 Montieris (5) vīrietis 38 vidējā 8 Montieris (6) vīrietis 55 vidējā 1 Montieris (7) vīrietis 27 augstākā 6 Montieris (8) vīrietis 44 vidējā 4 Montieris (9) vīrietis 19 vidējā 1

75 pielikums Personāla vadības procesa SVID analīze [darba autores sastādīts] Personāla vadības stiprās puses Personāla operatīvā vadība Lineārā pārvaldes struktūra Personāla plānošana sākas ar pašreizējo cilvēku resursu analīzi un novērtējumu Darbā tiek pieņemti darbinieki ar atbilstošu izglītību Likumam atbilstoši darba līgumi Amata apraksti darbiniekiem Personāla vēlme pilnveidoties un mainīties Darbinieku adaptācijas pasākumu komplekts Jaunu darbinieku izmaksu aprēķins Stabila darba samaksas sistēma Visu veidu atvaļinājumi darbiniekiem Skaidri un caurskatāmi noteikumi darbinieku piesaistei, atlasei, ievadīšanai darbā un darba attiecību izbeigšanai Taisnīga un valsts ekonomiskajai situācijai adekvāta darbinieku atalgojuma sistēma Individualizētu un taisnīgu novērtēšanas un karjeras izaugsmes sistēmu Sociālo aizsardzību, kā arī drošu darba vidi Regulārus pasākumus komandas gara un lojalitātes stiprināšanai Kvalifikācijas paaugstināšanas nepieciešamība tiek noteikta ar darbinieku ikgadējo novērtējumu Personāla vadības iespējas Pieņemt darbā jaunu darbinieku - personālspeciālistu Ieviest regulāru darbinieku novērtēšanas sistēmu Uzņēmuma vadītājam veidot iknedēļas vai ikmēneša sapulces Iesaistīt uzņēmuma darbiniekus stratēģiski svarīgu uzdevumu plānošanā Ieviest darbinieku personāla plānošanas sistēmu Profesionālu, kvalificētu darbinieku iesaistīšana vai apmācīt esošo Iegūt zinošus un prasmīgus darbiniekus Darbinieku amatu rotācija Vadības stilu uzlabošana vadītājiem Nemonetārās motivācijas uzlabošana Personāla vadības vājās puses Nav personālvadības speciālista Cilvēku resursu analīzi veic pats uzņēmuma vadītājs vienu reizi gadā Personāla meklēšana un atlase tiek uzticēta ģenerāldirektoram Augstas izmaksas darbinieku piesaistei Darbinieku piesaiste no ārienes Personāla motivācijas trūkums Vadītāju vadības stils Personāla vadības draudi Bieža darbinieku maiņa, kas rada nekvalitatīvu darba rezultātu Darba algas samazinājums Nelabvēlīgas demogrāfiskās un ekonomiskās situācijas izmaiņas valstī Nelabvēlīgas izmaiņas normatīvajos aktos Neatbilstošas kvalifikācijas darbinieki

76 pielikums ANKETA Aizpildot anketu, ar krustiņu atzīmējiet to novērtējumu, kas atspoguļo situāciju, kurā atrodies pašreiz. Izvēlieties tikai vienu atbildi katrā apgalvojumā. Konfidencialitāte, tiks izmantoti tikai kvalifikācijas darba sagatavošanas nolūkā. 1. Vai esat apmierināts/a ar savu darbu? Jā Nē Daļēji 2. Vai esat apmierināts/a ar savu darba algu? Jā Nē Daļēji 3. Vai Jūsu darbs ir interesants? Jā Nē Daļēji 4. Kādas ir Jūsu attiecības ar darba kolēģiem? Labas Neitrālas Sliktas 5. Kādas ir Jūsu attiecības ar tiešo priekšnieku? Labas Neitrālas Sliktas 6. Kādi no zemāk norādītajiem faktoriem Jūs neapmierina: Attiecības ar vadību Darba alga Darba apstākļi Uzņēmuma darbības politika Nav prestižs darbs Drošība Attiecības ar kolēģiem Apmierina viss Personīgā dzīve 7. Kuri no zemāk norādītajiem faktoriem veicinātu Jūsu apmierinātību ar darbu? Panākumi darbā Karjeras iespējas Profesionālā izaugsme Interesants darbs Panākumu atzīšana Patstāvība lēmumu pieņemšanā 8. Faktors, kuru uzskatāt par galveno darbā ir. Jūsu dzimums: Sieviete Vīrietis Jūsu vecums: Jūsu ieņemamais amats: Jūsu izglītība Jūsu darba stāžs : līdz 2 gadiem no 2 5 gadiem no 5 10 gadiem no gadiem no 15 un vairāk Paldies par atsaucību!

77 pielikums ANKETA Aizpildot anketu, ar krustiņu atzīmējiet to novērtējumu, kas atspoguļo situāciju, kurā atrodies pašreiz. Izvēlieties tikai vienu atbildi katrā apgalvojumā. Konfidencialitāte, tiks izmantoti tikai kvalifikācijas darba sagatavošanas nolūkā. JAUTĀJUMI Darbs 1. Vai Jums ir svarīga darba kvalitāte un panākumu novērtēšana salīdzinājumā ar savu vai citu iepriekšējo darbību? 2. Vai Jums patīk uzņemties augstu risku, pildot savus tiešos pienākums? 3. Vai Jums patīk problēmu risināšana un atbildības uzņemšanās? 4. Vai jums ir svarīga saspringta un grūta darba atzīšana? 5. Vai jums ir nepieciešamība pēc īpašiem norādījumiem (kas pareizi, kas nē), darba plāniem un to izpildi? Kolektīvs 1. Vai jums ir svarīgi būt uzņemtiem kolektīvā? 2. Vai jums ir svarīgas savstarpējās attiecības ar citiem darba kolēģiem? 3. Vai Jums ir vēlēšanās savā kolektīvā uzņemt citus? 4. Vai Jums ir nepieciešamība pēc sadarbības, darba grupā un ciešā saskarsmē? 5. Vai Jums ir vēlme labāk iepazīt darba biedrus? Individuālās spējas 1. Vai Jums ir vēlēšanās radoši un patstāvīgi veidot savu darbu? 2. Vai Jums ir gatavība uz lielu risku - mainīties pašiem un mainīt apkārtējos? 3. Vai Jums ir rūpes par savu reputāciju un ieņemamo stāvokli? 4. Vai Jums piemīt mērķtiecīgums un pašpārliecinātība? 5. Vai Jūs pārdzīvojat sava statusa un prestiža izmaiņas? Motivācija 1. Visumā Jūs esat apmierināts ar savu vadītāju? 2. Visumā Jūs esat apmierināts ar samaksu šajā uzņēmumā? 3. Visumā Jūs esat apmierināts ar karjeras izaugsmes iespējām šajā uzņēmumā? 4. Visumā Jūs esat apmierināts ar uzņēmuma darba apstākļiem? 5. Visumā Jūs esat apmierināts, ka strādāju šajā uzņēmumā? ATBILDES JĀ NĒ DAĻĒJI Jūsu dzimums: Sieviete Vīrietis Jūsu vecums: Jūsu ieņemamais amats: Jūsu izglītība Jūsu darba stāžs : līdz 2 gadiem no 2 5 gadiem no 5 10 gadiem no gadiem no 15 un vairāk Paldies par atsaucību!

78 pielikums Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par darba pienākumiem [darba autores sastādīts]

79 pielikums Biroju un tehnisko darbinieku pozitīvais novērtējums par kolektīvu [darba autores sastādīts]

80 pielikums Biroju (pozitīvais) un tehnisko darbinieku novērtējums par individuālajām spējām [darba autores sastādīts]