VIETOS VEIKLOS GRUPIŲ VADYBOS, ĮGYVENDINANT VIETOS PLĖTROS STRATEGIJAS, STIPRINIMAS

PROGRAMOS LEADER IR ŢEMDIRBIŲ MOKYMO METODIKOS CENTRAS VIETOS VEIKLOS GRUPIŲ VADYBOS, ĮGYVENDINANT VIETOS PLĖTROS STRATEGIJAS, STIPRINIMAS LOCAL ACTION MANAGEMENT GROUPS IN IMPLEMENTATION OF LOCAL DEVELOPMENT STRATEGIES STRENGTHENING Metodinė medţiaga Parengė Erika Ribašauskienė Lietuvos agrarinės ekonomikos instituto Kaimo plėtros skyriaus tyrėja, LEADER metodo ekspertė, konsultantė Kaunas, 2010

TURINYS Įvadas... 3 1. VIETOS VEIKLOS GRUPĖS VEIKLOS VERTINIMAS... 3 1.1. LEADER metodo principai... 3 1.2. LEADER suformuota vietos partnerystės samprata ir jos vertinimas, pagrįstas naujausios kartos organizacijų veiklos vertinimo kompleksine metodika... 8 1 praktinis darbas. PARENGTI RODIKLIUS VVG VEIKLAI VERTINTI... 23 2 praktinis darbas. ĮVERTINTI VVG VALDYMO EFEKTYVUMĄ IR PARENGTI JO PROFILĮ... 27 2. VIETOS PLĖTROS STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO STEBĖSENA... 30 2.1. Vietos plėtros strategijos stebėsenos esmė ir tikslai, pagrindiniai principai... 30 2.2.Vietos plėtros strategijos įgyvendinimo stebėsenos sąsajos su informaciniais ir komunikaciniais procesais... 36 3 praktinis darbas. PARENGTI VPS ĮGYVENDINIMO STEBĖSENOS RODIKLIUS... 36 Literatūra... 37 2

ĮVADAS LEADER metodas Lietuvoje įgyvendinamas gana sparčiai. Paramą vietos plėtros strategijoms (VPS) įgyvendinti pagal Lietuvos kaimo plėtros 2007 2013 metų programą (KPP) gavo 51 Lietuvos vietos veiklos grupė (toliau VVG). Vietos veiklos grupės, kaip ir kitos organizacijos, patiria sunkumų, susijusių tiek su visoms organizacijoms keliamais reikalavimais veikti nuolat besikeičiančioje, visuotinių ir tinklaveikos dėsnių valdomoje aplinkoje, tiek ir su pokyčiais įgyvendinant LEADER metodą. Vietos veiklos grupių veiklos vertinimas laikomas vienu iš svarbiausių jos vadybos elementų 2007 2013 m. laikotarpiu ir ateityje siekiant sklandţiai, skaidriai ir efektyviai įgyvendinti VPS. Tikslai pateikti pagrindinių ţinių apie VVG veiklos vertinimo metodus ir VPS stebėseną siekiant sklandţiai, skaidriai ir efektyviai organizuoti jos įgyvendinimą. Pristatyti VVG veiklos vertinimo principai, pagrįsti naujausios kartos organizacijų veiklos vertinimo kompleksine metodologija naudojant visose VVG tuos pačius vertinimo principus ir pagrindinius rodiklius bei atsiţvelgiant į kiekvienos VVG veiklos specifiką, išaiškinta VPS stebėsenos esmė, pagrindiniai principai ir sąsajos su informaciniais ir komunikaciniais procesais, įgyvendinimo stebėsenos ir kontrolės informacijos naudojimo galimybės. Leidinys skiriamas pradėjusiems VVG veiklą bei įgyvendinantiems VPS nariams, norintiems taikyti veiklos vertinimo, VPS įgyvendinimo stebėsenos principus. 1. VIETOS VEIKLOS GRUPĖS VEIKLOS VERTINIMAS 1.1. LEADER metodo principai Kaimo plėtros politika tampa vis svarbesnė Bendrosios ţemės ūkio politikos (BŢŪP) dalis. Sprendţiant ekonomines, socialines ir aplinkos problemas, skatinamas tvarusis Europos kaimiškųjų vietovių vystymasis taikant LEADER metodą. LEADER tai prancūziškos frazės Kaimo plėtros darbų sąsajos (Liaison entre actions de développement rural) trumpinys. Kaip matyti iš pavadinimo, tai greičiau kaimo plėtros įgyvendinimo vietos kaimo bendruomenėse metodas, o ne nustatytas įgyvendintinų priemonių rinkinys. LEADER metodas ES pradėtas taikyti 1991 metais, jo paskirtis atitinka bendrosios ES kaimo plėtros politikos principus t. y. plėtojant politikos priemones pirmiausia reikia kreipti dėmesį į kaimo vietovių bei kraštovaizdţio įvairovę, vietos ypatumų gausą, nes tai didţiausias ES kaimo vietovių turtas. Kaimo plėtros politikos poţiūriu LEADER metodas buvo pristatytas kaip Bendrijos iniciatyva, finansuojama iš ES struktūrinių fondų. Išskiriami tokie LEADER etapai: LEADER I (1991 1993 m.), LEADER II (1994 1999 m.) ir LEADER+ (2000 2006 m.). Minėtais laikotarpiais valstybėse narėse ir regionuose buvo vykdomos pavienės LEADER programos, finansuojamos ES lygmeniu. Nuo 2007 m. LEADER metodas įtrauktas į bendrąją ES kaimo plėtros politiką lygiomis teisėmis kaip ir kitos pagrindinės kaimo plėtros kryptys. 3

Patirtis parodė, kad LEADER yra svarbus veiksnys, skatinantis ieškoti naujų kaimo problemų sprendimo būdų, ir tampa savita laboratorija, kurioje kuriami vietos pajėgumai ir išbandomi nauji kaimo bendruomenių poreikių tenkinimo būdai. LEADER skatina kaimo vietovių gyventojus ieškoti naujų būdų, kaip tapti ar išlikti konkurencingoms ir tinkamai naudoti turimus išteklius, ypač vietos savitumus, nes tai padeda tiems naudos gavėjams, kurie pagal kitas kaimo plėtros programas daţnai negauna jokios pagalbos arba jos gauna nedaug: kultūrai, natūraliai aplinkai gerinti, architektūros paminklams ir paveldo pastatams restauruoti, kaimo turizmui, gamintojų ir vartotojų ryšiams gerinti ir kt. Be to, taikant LEADER metodą, kaimo problemos nagrinėjamos holistiškai t. y. kaimo plėtros elementai nagrinėjami kaip nedaloma visuma ir jiems taikomos specialiai sukurtos politikos priemonės. Nuo 1991 m., t. y. LEADER metodo taikymo pradţios, labai padidėjo ES teritorijos dalis, kurioje šis metodas taikomas ir gerokai išaugo VVG skaičius ir LEADER skiriamas finansavimas (1 lentelė). 1 lentelė. LEADER metodo genezė LEADER etapai VVG skaičius, vnt. Teritorija, kurioje ES finansavimas, mln. eurų taikomas metodas, km2 Leader I 217 367 000 442 Leader II 906 1 375 144 1 755 Leader+ 893 1 577 386 2 105,1 Šaltinis. Europos Komisija. LEADER metodą sudaro septyni pagrindiniai principai, kuriuos svarbu vertinti kaip nedalomą visumą (1 pav.). Darbas tinkle Į vietovę orientuota vietos plėtros strategija Strategijos rengimas,,iš apačios į viršų Bendradarbiavimas LEADER metodas Partnerystė Naujoviškumas Integruota ir daugiasektorinė veikla 1 pav. Pagrindiniai LEADER principai 4

Partnerystės kaimo regionuose yra pagrindiniai veikėjai, diegiantys naujoves. Siekiant inicijuoti naujoves bei struktūrinius pokyčius kaimo regionuose, reikia pereiti nuo buvimo veikėju prie buvimo partneriu. Partnerystė tampa kaimo vietovių darnios plėtros atspirties taškas, nes būti partneriu, t. y. ko nors dalimi, tai kurti bendras strategijas, kurių tikslas pirmiausia atsiţvelgti į kaimo ţmogų ir jo aplinką. Partnerystės kūrimas yra tarsi kopimas į kalną siekiant, kad individai ir jų organizacijos jaustų pasitenkinimą dirbdami kartu. O principo Iš apačios į viršų esmę sudaro aktyvus vietos veikėjų bendradarbiavimas ir įsitraukimas į vietos plėtros procesus. Tai yra LEADER įgyvendinimo pagrindas. Taikant šį principą, suteikiama galimybė vietos organizacijoms ir gyventojams dalyvauti formuojant ir įgyvendinant vietos politiką, inicijuoti permainas kaimo vietovėse ir aktyviai jas įgyvendinti. Principas Iš apačios į viršų skatina įtraukti į problemų nustatymo ir sprendimo procesus bendruomenės narius, galinčius pasiūlyti sprendimo būdus, pagrįstus vietos problemų bei išteklių suvokimo samprata. Šiuo principu paremta vietos plėtros strategija geriau atspindi realią kaimo situaciją, vietos gyventojų poreikius ir lūkesčius, nes dėl ribotų išteklių išskiriami vietos plėtros prioritetai, strategija tampa labiau priimtina ir suprantama kaimo gyventojams. Integruoto požiūrio principas siekia spręsti ne atskirų sektorių problemas, o parengti skirtingų sektorių plėtrą apimančią vietos plėtros strategiją. Vietos veiklos grupių rengiamos vietos plėtros strategijos turi daugiasektorinį pobūdį, kurio esmė priklauso nuo gebėjimo sujungti ekonomikos, socialinio, kultūros ir aplinkos sektorių veiklas. Bendradarbiaujant šiems sektoriams, galima rasti tinkamus sprendimus ir kurti naują pridėtinę bendros veiklos vertę. Be to, taikant LEADER metodą, ne tik surandami nauji, originalūs problemų sprendimo būdai sukaupta gerąja patirtimi, naujomis idėjomis dalijamasi nacionaliniu bei tarptautiniu lygmeniu. O darbas tinkluose sieja įvairių sektorių subjektus, padeda įveikti atskirų kaimo vietovių atskirtį. Teritorinis principas vienas iš svarbiausių LEADER metodo visumą apimančių principų į vietovę orientuota vietos plėtros strategija. Remiantis į vietovę orientuotu principu tikslinė kaimo plėtos politikos įgyvendinimo vietovė yra nedidelė, vienalytė, socialiai nesusiskaidţiusi teritorija, daţnai siejama bendrų tradicijų, vietos ypatumų, kurioje vyrauja siejantis bendrumo jausmas ar bendri poreikiai ir lūkesčiai. Tokioje teritorijoje galima lengviau nustatyti vietos pranašumus ir trūkumus, pavojus ir galimybes, vidinį potencialą ir didţiausias tvariojo vystymosi kliūtis. Tai suteikia galimybę pasirinkti faktinius poreikius ir vietos konkurencinius pranašumus tiksliau atitinkančią veiklą. Įgyvendinant LEADER, vietos savitumai sudaro konkurencingos, patrauklios vietovės plėtrą. Galima teigti, kad LEADER metodas gali gerai veikti įvairiomis aplinkybėmis ir skirtingose vietovėse, todėl jį naudojant, kaimo politikos formavimo mechanizmą galima pritaikyti labai įvairiems kaimo vietovių poreikiams. Dėl to jis tapo sudėtine kaimo plėtros politikos dalimi, o įvertinus tai, kad LEADER skatina vietos gyventojus ir organizacijas dalyvauti rengiant ir įgyvendinant tvariojo vystymosi strategiją, 2007 2013 m. programiniu laikotarpiu LEADER įtrauktas į visas nacionalines ar regionines kaimo plėtros programas. Lietuvoje LEADER metodas pradėtas įgyvendinti 2004 metais. Tais pačiais metais buvo įregistruotos 29 VVG, kurios kreipėsi dėl paramos bandomosioms integruotoms strategijoms rengti. Jos gavo paramą ir parengė strategijas. Konkurso būdu buvo atrinkta 10 VVG bandomųjų integruotų strategijų, kurioms įgyvendinti skirta ES parama iki 0,5 mln. Lt kiekvienai. Strategijos buvo rengiamos pagal tam tikras bandomųjų integruotų strategijų rengimo gairėse numatytas temas. Bandomųjų integruotų strategijų pasiskirstymas pagal temas pateiktas 2 lentelėje. 5

Daugiausia, net 20 (74 proc. iš visų parengtų), bandomųjų integruotų strategijų buvo rengiamos pagal temą,,gyvenimo kokybės kaimo vietovėse gerinimas. Pagal šią temą buvo parengta ir įgyvendinta daugiausia strategijų šešios, arba 60 proc. iš visų įgyvendintų strategijų skaičiaus. Šešios parengtos ir trys paremtos bandomosios integruotos strategijos, susijusios su tinkamiausiu gamtos ir kultūros išteklių panaudojimu. Vietos produktų vertės didinimo tema buvo parengta ir įgyvendinta viena bandomoji integruota strategija. Nė viena strategija nebuvo parengta pagal temą,,techninių ir mokslinių ţinių panaudojimas. 2 lentelė. Bandomųjų integruotų strategijų pasiskirstymas pagal temas Strategijos tema Pateiktų strategijų skaičius Atrinktų strategijų skaičius Gyvenimo kokybės kaimo vietovėse gerinimas 20 6 Tinkamiausias gamtos ir kultūros išteklių panaudojimas 6 3 Vietos produktų vertės didinimas 1 1 Techninių ir mokslinių ţinių panaudojimas 0 0 Iš viso 27 10 Šaltinis. Leader+ pobūdžio priemonės įgyvendinimo monitoringas (2008). Bandomųjų integruotų strategijų įgyvendinimas buvo vertinamas pagal Lietuvos 2004 2006 metų BPD (jo priede) patvirtintus pasiekimo, rezultatų bei poveikio rodiklius ir jų planuojamas pasiekti reikšmes: pasiekimo rodikliai paremtų mokymo kursų skaičius (180), parengtos strategijos (30), paremtų VVG skaičius (7), išmokytų naudos gavėjų skaičius (veiklos pabaigoje) (vyrų / moterų) (2000); rezultatų rodikliai bendras sukurtų / išlaikytų darbo vietų skaičius (vyrų / moterų) (120); poveikio rodikliai sukurtų / išlaikytų darbo vietų skaičius (vyrų / moterų) (110) (3, 4, 5 lentelės). BPD priedo pakeitimuose buvo nustatyta ir minėtų rodiklių apskaičiavimo tvarka. 3 lentelė. LEADER+ pobūdţio priemonės pasiekimo rodiklių įgyvendinimo vertinimas Rodiklio pavadinimas Rodiklio kodas Planuojamas pasiekti rodiklis, vnt. Pasiektas rodiklis, vnt. Įgyvendinimo lygis, proc. arba kartais Paremtų mokymo kursų skaičius A1 180 385 2,1 k. Parengtos strategijos B1 30 27 90 proc. Paremtų VVG skaičius C1 7 10 1,4 k. Išmokytų naudos gavėjų skaičius (veiklos pabaigoje) (vyrų / moterų) D1 2000 7285 1967/ 5318 3,6 k. Šaltinis. NMA ataskaitų duomenys. 6

A1 rodiklis tai pagal sritį Įgūdţių įgijimas surengtų mokymų skaičius; B1 VVG parengtų ir pateiktų paramai gauti bandomųjų integruotų strategijų skaičius; C1 skaičius VVG, įgyvendinusių projektus pagal veiklos sritį Bandomųjų integruotų strategijų įgyvendinimas ; D1 vyrų ir moterų, dalyvavusių veiklos srities Įgūdţių įgijimas mokymuose, skaičius. Visi rodikliai pagrįsti dokumentais (projektų paraiškomis, finansavimo sutartimis, įgyvendinimo ataskaitomis). 4 lentelė. LEADER+ pobūdţio priemonės rezultatų rodiklio įgyvendinimo vertinimas Rodiklio pavadinimas Bendras sukurtų / išlaikytų darbo vietų skaičius (vyrų, moterų) Rodiklio kodas Planuojamas pasiekti rodiklis, vnt. Pasiektas rodiklis, vnt. A2 120 27 1/26 Įgyvendinimo lygis, proc. 23 Šaltinis. NMA ataskaitų duomenys. A2 rodiklis nustatytas pagal LR finansų ministro 2006 m. liepos 13 d. įsakymą Nr. 1K-254. Skaičiuojamos tik tiesiogiai projekto įgyvendinimo metu sukurtos / išlaikytos nuolatinės ir laikinos darbo vietos. Laikinosios darbo vietos skaičiuojamos kaip sukurtos darbo vietos, jei perskaičiavus taikant 40 valandų per savaitę darbo laiką, jos uţimtos ne trumpiau kaip 26 savaites. Rodiklis skaičiuojamas sumuojant visuose projektuose nurodytas sukurtas / išlaikytas nuolatines ir laikinas darbo vietas vyrams ir moterims. Pasiekimą patvirtinantis dokumentas VVG parengta projekto įgyvendinimo ataskaita. 5 lentelė. LEADER+ pobūdţio priemonės poveikio rodiklio įgyvendinimo vertinimas Rodiklio pavadinimas Sukurtų papildomų / išlaikytų darbo vietų skaičius (vyrų / moterų) Šaltinis. NMA ataskaitų duomenys. Rodiklio kodas Planuojamas pasiekti rodiklis, vnt. Pasiektas rodiklis, vnt. A3 110 186 95/91 Įgyvendinimo lygis, proc. 169 A3 rodiklis nustatytas pagal LR finansų ministro 2006 m. liepos 13 d. įsakymą Nr. 1K-254: 1) Dėl įgyvendinto projekto per dvejus trejus ateinančius metus projekto vykdytojų ir (arba) jų partnerių numatomos sukurti nuolatinės ir laikinos darbo vietos ; 2) projekto vykdytojo duomenimis, projekto įgyvendinimo metu dėl įgyvendinto projekto ne projekto vykdytojo ir (arba) jų partnerių sukurtos nuolatinės ir laikinos darbo vietos. Rodiklis skaičiuojamas sumuojant visų projektų vykdytojų nurodytas sukurtas papildomas darbo vietas vyrams ir moterims. 7

Reikia paminėti, kad LEADER+ pobūdţio priemonės rezultatų ir poveikio rodikliai projektų įgyvendinimo ataskaitose buvo pateikiami nesilaikant nustatytos rodiklių apskaičiavimo metodikos, nes VVG nebuvo nurodyta, kokia tvarka ir kokiais duomenimis remiantis reikia šiuos rodiklius apskaičiuoti. 1.2. LEADER suformuota vietos partnerystės samprata ir jos vertinimas, pagrįstas naujausios kartos organizacijų veiklos vertinimo kompleksine metodika Vietos veiklos grupės samprata Įgyvendinant LEADER kaimo vietovėje susikuria partnerystė, galinti inicijuoti veiklą ir ją valdyti. Konkrečioje teritorijoje partnerystė turi vietos veiklos grupės (VVG) formą. VVG veikia laikydamasi LR Konstitucijos, LR asociacijų bei kitų įstatymų, Vyriausybės nutarimų, savo veiklą grindţia įstatais. Partnerystė reikalinga (2 pav.): suvienyti atskiras kaimo gyventojų grupių (kaimo bendruomenės, verslo ir viešojo sektoriaus atstovų) iniciatyvas vietos problemoms spręsti; uţtikrinti ryšius tarp atskirų kaimo plėtros veikėjų; skatinti naują poţiūrį į vietos išteklių (gamtinių, materialinių finansinių ir ţmogiškųjų) naudojimą; lanksčiai valdyti vietovės specifikai pritaikytą kaimo plėtrą. Nacionalinė ir regioninė valdţia Sieja iniciatyvas ir interesus Dialogas Vietos veiklos grupė Rengia ir įgyvendina vietos plėtros strategiją Dialogas Kaimo bendruomenės 2 pav. Vietos veiklos grupės vaidmuo 8

Vietos veiklos grupės tikslai: pagal veikos kompetenciją ir galimybes skatinti kaimo plėtrą atstovaujamame regione, aktyviai dalyvauti rengiant ir įgyvendinant regioninius kaimo plėtros planus bei programas; telkti suinteresuotų vietos valdţios, verslo, nevyriausybinių ir kitų įstaigų bei organizacijų pastangas dėl tinkamiausių sprendimų kaimo ekonominei ir socialinei gerovei kelti; skatinti ir palaikyti vietos kaimo ţmonių iniciatyvas verslo, gamtos apsaugos, švietimo, kultūros, socialinės paramos ir kitose srityse; teikti pasiūlymus vietos ir nacionalinėms institucijoms bei organizacijoms dėl kaimo plėtros planų kūrimo ir įgyvendinimo; organizuoti kaimo plėtros dalyvių švietimą ir mokymą; organizuoti ir teikti paramą kaimo bendruomenių projektams ir iniciatyvoms įgyvendinti; skatinti bendradarbiavimą su kitomis visuomeninėmis nacionalinėmis tarptautinėmis organizacijomis bei kitomis įstaigomis ir organizacijomis Lietuvoje ir uţsienyje; ieškoti naujoviškų veiksmingų būdų vietos ţmogiškiesiems, kultūriniams, gamtiniams ir kitiems materialiesiems bei nematerialiesiems ištekliams naudoti atstovaujamo regiono kaimo vietovių plėtrai. VVG rekomenduojama tokia organizacinė administracinė struktūra: 9

Vietos projektų vertintojas VALDYBA VIETOS PLĖTROS STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO VADOVAS Vietos plėtros strategijos įgyvendinimo priţiūrėtojas Finansininkas Administratorius Viešųjų pirkimų komisija Ryšių su bendruomenėmis ir mokymų darbo grupė Ekonominės veiklos įvairinimo darbo grupė Kaimo atnaujinimo darbo grupė Tarptautinio bendradar biavimo darbo grupė 3 pav. Vietos veiklos grupės pavyzdinė organizacinė - administracinė struktūra Vietos veiklos grupės vertinimo metodinės prielaidos Vietos veiklos grupių veiklos vertinimas laikomas vienu iš svarbiausių jos vadybos elementų (Synthesis, 2006). Kadangi 2007 2013 m. laikotarpiu VVG gaus nemaţą finansinę paramą iš Europos ţemės ūkio fondo kaimo plėtrai (EŢŪFKP), tai šio elemento svarba dar labiau padidėja, nes būtina uţtikrinti kad veiksmingai būtų panaudojamos paramos lėšos. Nepaisant nuolat akcentuojamos VVG veiklos vertinimo svarbos, labai trūksta vertinimo modelių ir metodikų, pritaikytų tokiam specifiniam organizaciniam dariniui kaip VVG. Plačiausiai ES ţinomas VVG veiklos vertinimo modelis, sukurtas Heimo Keränen (2003) suomių VVG vertinti, jis remiasi projektų vertinimo metodologija, paplitusia praeito amţiaus 7 dešimtmetyje ir skirtas atskiriems projektams vertinti. H. Keränen metodika pateikia tik labai bendro pobūdţio gaires, mąstymo modelius, loginę vertinimo veiksmų seką, nenurodo jokių konkrečių VVG veiklos vertinimo aspektų, nepateikia pagrindinių veiklos vertinimo rodiklių pavyzdţių. Šioje metodinėje medţiagoje siūlomas VVG veiklos vertinimo modelis, pagrįstas naujausios kartos organizacijų veiklos vertinimo kompleksine metodologija, pateikia konkrečias rekomendacijas, kaip atlikti svarbiausių VVG veiklos aspektų vertinimą naudojant visose VVG tuos pačius vertinimo principus ir pagrindinius rodiklius atsiţvelgiant į kiekvienos VVG veiklos specifiką. Šį modelį galima pritaikyti vertinant Lietuvos VVG veiklą, nes nereikia specialių vadybos ţinių ir galima suformuoti informacinę bazę ir palyginti VVG veiklą tarpusavyje. 10

Pastaruoju metu viešajame sektoriuje vis plačiau taikomi verslo vadybos principai: tradicinės viešojo administravimo priemonės keičiamos viešąja vadyba arba rinkos tipo sprendimų mechanizmais. Kuriant VVG vertinimo modelį, reikėtų pasinaudoti naujausia įmonių veiklos kompleksinio vertinimo teorija, kuri pastaruoju metu vis plačiau taikoma vertinant veiklą ne tik verslo, bet ir pelno nesiekiančiose organizacijose: įvairiose asociacijose, savivaldos įstaigose, biudţetinėse įstaigose ir pan. Tai rekomenduojama ir Europos Komisijos uţsakymu parengtoje ataskaitoje, pateikiančioje LEADER+ programų įvertinimų sintezę (Synthesis, 2006). Nors organizacijos veiklos vertinimo modeliai, vadinami,,švieslentėmis, valdymo pultais ir pan., jie tebelaikomi vadybos teorijos naujove (versle jie pradėti taikyti paskutiniajame XX a. dešimtmetyje, o viešajame sektoriuje XXI a.), praktiškai jie plinta labai sparčiai. Kaip populiariausius galima paminėti subalansuotųjų rodiklių, valdymo pulto, veiklos prizmės, vertinimo matricos, paslaugų kokybės modelius, be to, nuolat kuriami nauji, šiuo principu grindţiami modeliai (Slatkevičienė, Vanagas, 2001; Vidickienė, 2004). Organizacijų veiklos vertinimo modeliai, laikomi vadybos teorijos naujove: subalansuotųjų rodiklių (Kaplan, Norton, 1996) (vertinimo aspektai: finansinis ir nefinansinis klientų pasitenkinimas, mokymasis ir inovacijos, procesai įmonės viduje); valdymo pulto; veiklos prizmės; vertinimo matricos; paslaugų kokybės; Nuolat kuriami nauji modeliai. Atsiliepdami į praktinius organizacijų poreikius, mokslininkai sukūrė atskirą veiklos vadybos teoriją ir jos atšaką organizacijų veiklos kompleksinį vertinimą kuri apjungė į vientisą metodologiją pagal geriausius praktiškai patikrintus elementus iš įvairių veiklos vertinimo būdų: tradicinės kontrolės (kai tikrinama, ar veikla atitinka standartus), strateginio valdymo, projektų vertinimo metodologijos, nuomonių tyrimo ir kt. Pagrindinis organizacijos veiklos kompleksinio vertinimo modelio uţdavinys pasiūlyti vadovams, kokius veiklos aspektus privaloma vertinti. Parenkant šiuos aspektus, kiekvieno modelio autoriai stengiasi išsiaiškinti, kokie tikslai ir sėkmės veiksniai, būdingi tos rūšies organizacijoms konkrečiu laikotarpiu. Apibendrinti veiklos tikslai ir sėkmės veiksniai daţniausiai siūlomi laikyti svarbiausiais vertinimo aspektais. Parenkama keletas tokių vertinimo aspektų (3 8) ir jie laikomi pagrindiniais kriterijais, pagal kuriuos sprendţiama, ar organizacija veikia gerai, ar blogai. Tiek mokslinėje literatūroje, tiek praktiškai naudojamuose kompleksinės veiklos vertinimo modeliuose išskiriami skirtingi vertinimo aspektai. Pavyzdţiui, garsiojo subalansuotųjų rodiklių modelio autoriai R. Kaplanas ir D. Nortonas siūlo keturis privalomus vertinti organizacijos veiklos aspektus, pagal kuriuos vėliau turi būti parinkti organizacijos strategiją atitinkantys rodikliai t. y. procesai organizacijos viduje, finansiniai ištekliai, mokymasis ir naujovės, klientai. Modelio veiklos prizmė autoriai siūlo išskirti kitokius vertinimo aspektus. Vertinant veiklą pagal jų modelį, veiklos vertinimo aspektai yra penki. Jie turi atspindėti atsakymus į šiuos klausimus (Neely, Adams, Kennerley, 2002): 11

I aspektas. Suinteresuotų asmenų tenkinimas. Kas yra pagrindiniai įmonės veikla suinteresuoti asmenys, kokie jų poreikiai, lūkesčiai? II aspektas. Strategijos. Kokia strategija reikalinga įmonei, kad uţtikrintų svarbiausių suinteresuotų asmenų poreikių ir lūkesčių tenkinimą? III aspektas. Veiksmai. Kokie veiksmai turi būti atlikti, kad strateginiai sprendimai būtų įgyvendinti? IV aspektas. Galimybės. Kokių reikia galimybių, kad būtų įvykdyti numatyti veiksmai? V aspektas. Suinteresuotų asmenų indėlis. Koks suinteresuotųjų asmenų indėlis? Tai tik keli pavyzdţiai iš pastaruoju metu plačiai taikomų organizacijų vadyboje veiklos vertinimo modelių, kurie labiausiai tiktų tokio tipo organizacijai kaip VVG. Kiekvienas įmonės ar kitos rūšies organizacijos vadovas pasirenka tokį vertinimo modelį, kuris labiausiai priimtinas jo valdymo stiliui. Vieni naudojasi universaliais, mokslininkų sukurtais modeliais, kiti mėgina kurti savo modelį. Svarbiausia laikytis esminio šių veiklos vertinimo modelių aspekto, t. y. veiklos vertinimą atspindėti ne atsitiktinai parinktais rodikliais, bet juos pasirinkti pagal tam tikrą sistemą, pagrįstą keletu veiklos vertinimo kriterijų, ir juos išmatuojančių rodiklių, kurie turi būti parenkami glaudžiai siejant juos su organizacijos veiklos sėkmės veiksniais bei konkrečiais strateginiais tikslais, išsikeltais vertinamuoju laikotarpiu. Be to, svarbu naudoti kuo mažesnį rodiklių, charakterizuojančių veiklą, skaičių, kad vadovai galėtų priimti konkrečios organizacijos valdymui tobulinti svarbius sprendimus (populiarusis subalansuotųjų rodiklių modelis net ir didţiulėse korporacijose rekomenduoja visą įmonės veiklą įvertinti naudojant ne daugiau kaip 25 30 rodiklių). Pateikdami informaciją, sugrupuotą pagal keletą svarbiausių veiklos sėkmės veiksnių, minėti modeliai padeda vadovams nepamiršti kokio nors svarbaus organizacijos veiklos aspekto. Praktinėje veikloje kiekvienas organizacijos vadovas turi savo poţiūrį į tai, kas svarbiausia, ir tam skiria daugiausia dėmesio. Tačiau daţnai nutinka taip, kad dėl to apleidţiamos kitos tos rūšies organizacijoms svarbios veiklos tobulinimo sritys. Veiklos vertinimo modeliai priverčia visapusiai įvertinti organizacijos veiklą, nes kiekvienam modelyje nurodytam veiklos vertinimo aspektui privalu parinkti bent keletą rodiklių ir atlikti jų skaitinių reikšmių dydţio ir dinamikos analizę. Atsiţvelgiant į visus naujosios vertinimo sistemos kūrimo metodologijos pranašumus, vertėtų ją taikyti ir Lietuvos VVG veiklai vertinti. Tai padėtų gauti labiau sistemišką ir kompleksinį VVG veiklos vaizdą nei naudojant tradicinius veiklos vertinimo principus, kuriuos iki šiol taiko dauguma Lietuvos VVG, atliekančių savo veiklos vertinimą, kai apsiribojama tik veiklos atitikimo formaliems standartams kontrole. Apibendrinti veiklos tikslai bei sėkmės veiksniai daţniausiai siūlomi laikyti svarbiausiais organizacijos vertinimo aspektais. Parenkama keletas vertinimo aspektų (3 8) ir jie laikomi pagrindiniais kriterijais, pagal kuriuos sprendţiama, ar organizacija dirba gerai, ar blogai. Vietos veiklos grupės vertinimo modelis 12

Nors VVG yra specifinė organizacija pagal savo organizacinę struktūrą ir veiklos pobūdį bei atsakomybės ribas, ji gali sėkmingai naudotis anksčiau pristatytais ar į juos panašiais populiariais veiklos vertinimo modeliais (pvz., Austrijos nacionalinis LEADER tinklas nuo 2005 metų moko savo šalies VVG veiklos vertinimui naudoti subalansuotųjų rodiklių modelį). Tai gana universalūs modeliai, kurie, pasitelkus fantaziją, gali būti pritaikomi bet kokio tipo organizacijai. Tačiau taikyti juos praktiškai nėra lengva, nes reikia, kad vertintojai turėtų bendrųjų vadybos ţinių ir gerai išmanytų strateginio VVG valdymo metodus. Be to, naudojant Lietuvos VVG veiklos vertinimui įvairius minėtus modelius, nebus įmanoma palyginti VVG veiklą tarpusavyje, nes labai skirsis kiekvienoje VVG naudojami vertinimo rodikliai. Rengiant VVG veiklos vertinimo modelį buvo keliamas uţdavinys pasiūlyti vieningą visoms Lietuvos VVG tinkantį veiklos vertinimo modelį, leidţiantį palyginti VVG veiklą tarpusavyje, taip pat išskirti vertinimo aspektus ir pagrindinius rodiklius, atitinkančius VVG specifinės organizacijos veiklos ypatumus ir sėkmės veiksnius. VVG veiklos vertinimo modelis buvo parengtas laikantis tokios pat metodikos, kaip ir kuriant populiarųjį subalansuotųjų rodiklių metodą. Ši organizcijos veiklos vertinimo sistema, pagrįsta rodiklių subalansavimo principu, buvo sukurta Harvardo universiteto profesorių R. Kaplano ir D. Nortono, kai 1990 m. Nolan Nort institutas (JAV) skyrė lėšų paţangių organizacijų veiklos pasiekimų vertinimo tyrimams. Tai buvo vienerių metų trukmės projektas, kurio metu R. Kaplanas ir D. Nortonas išanalizavo dvylikos klestinčių JAV gamybinių ir paslaugų įmonių veiklą. Išsiaiškinę pagrindinius vadovavimo šioms įmonėms principus, veiklos tobulinimo sritis ir veiklos sėkmės veiksnius, juos apibendrino ir apjungę su strateginio valdymo teorija sukūrė subalansuotųjų rodiklių modelį. Laikantis analogijos principo, pristatomas VVG veiklos vertinimo modelis grindţiamas bendraisiais VVG bei panašaus tipo organizacijų veiklos sėkmės veiksniais bei ES paramos 2007 2013 m. programavimo laikotarpiu Lietuvos VVG keliamais reikalavimais. Parenkant rodiklius, kurie tiktų kompleksiniam VVG veiklos vertinimui, taip pat remtasi 2004 2006 m. parengtų 10 bandomųjų Lietuvos VVG integruotų veiklos strategijų analize. Kas vertinama? Šis veiklos vertinimo modelis skirtas kompleksiškai vertinti VVG veiklą, o ne tik jos vadovybės administravimo gebėjimus. VVG veikla suprantama kaip atstovavimas įvairių VVG teritorijos gyventojų interesams ir veiksmų, naudojant vietovės išteklius, viešąją paramą bei telkiant kaimo gyventojų pastangas, inicijavimas ir įgyvendinimas. VVG turi pasiūlyti ir atsakyti uţ integruotos vietos plėtros strategijos įgyvendinimą (Tarybos reglamento (EB) Nr. 1698/2005 62 straipsnis), todėl jos veiklos sėkmė neatsiejama nuo to, kaip pavyko įgyvendinti vietos plėtros strategijų projektus, kiek jie padarė įtakos regiono ekonominei, socialinei ir gamtosaugos raidai. VVG, siekianti įgyvendinti visus jai keliamus uţdavinius, 2007 2013 metų KPP įgyvendinimo laikotarpiu turės atlikti šiuos pagrindinius veiksmus: rengti ir įgyvendinti vietos plėtros strategiją, susidedančią iš bendradarbiavimo, pelno ir ne pelno projektų; pildyti vietos plėtros strategiją, atsiţvelgiant į laikui bėgant išryškėjusius naujus regiono poreikius ir galimybes finansuoti papildomus projektus; 13

rengti ir įgyvendinti įgūdţių įgijimo ir aktyvumo skatinimo projektus; administruoti VVG veiklą. Vertinant VVG veiklą, minėti veiksmai turi būti vertinimo objektas. VVG veiklos vertinimo modelis turėtų būti grindţiamas: bendraisiais VVG bei panašaus tipo organizacijų veiklos sėkmės veiksniais; ES paramos 2007 2013 m. programavimo laikotarpiu Lietuvos VVG keliamais reikalavimais; VVG veiklos patirtimi. Kam gali būti naudojamos vertinimo išvados? Pagrindinis VVG veiklos vertinimo tikslas įvertinti svarbiausius VVG veiklos aspektus ir surasti stipriąsias ir silpnąsias VVG veiklos puses. Tokia kompleksinė savo veiklos analizė padeda aiškiai suvokti, kas jau nuveikta ir kur slypi veiklos tobulinimo rezervai. VVG veiklos vertinimo išvados gali būti naudingos ne tiki VVG, bet ir kitiems jos veikla suinteresuotiems asmenims, organizacijoms ar valdţios institucijoms. Taigi VVG veiklos įvertinimas pagal šią metodiką gali būti naudojamas tiek pačios VVG veiklos tobulinimo tikslams, tiek ir priimant sprendimus dėl VVG veiklos rėmimo ateityje, atsiţvelgiant į jos veiklos apimtis ir kokybę per vertinamąjį laikotarpį. Tačiau reikia nepamiršti, kad svarbiausias VVG veiklos vertinimo uţdavinys surasti veiklos sritis, kurias reikėtų tobulinti gerinant VVG vadybą, o ne detaliai išsiaiškinti, kiek VVG narių veiksmai atitinka įvairiuose teisiniuose normatyviniuose dokumentuose nustatytus reikalavimus. Vertinimo tikslas : įvertinti visus svarbiausius VVG veiklos aspektus ir surasti stipriąsias ir silpnąsias VVG veiklos puses; išsiaiškinti, ar VVG narių veiksmai atitinka įvairiuose teisiniuose normatyviniuose dokumentuose nustatytus reikalavimus. Tokia kompleksinė veiklos analizė padeda: suvokti, kas jau nuveikta, ir kur slypi veiklos tobulinimo rezervai, gali būti naudojama tiek pačios VVG veiklos tobulinimo tikslams, tiek ir priimant sprendimus dėl VVG veiklos rėmimo ateityje, atsiţvelgiant į jos veiklos apimtis ir kokybę per vertinamąjį laikotarpį. Kada atlikti vertinimą? Išsamų VVG veiklos vertinimą būtina atlikti pasibaigus VVG parengtos vietos plėtros strategijos įgyvendinimo laikotarpiui. Tačiau atsiţvelgiant į tai, kad šis programavimo laikotarpis apima gana ilgą laikotarpį 7 metus, reikėtų atlikti ir tarpinius kasmetinius vertinimus. Jie padėtų 14

pastebėti veiklos trūkumus strategijos įgyvendinimo eigoje ir operatyviai juos likviduojant sėkmingiau įgyvendinti strategijoje išsikeltus tikslus. Be to, analizuojama vertinimo metodika tinka ir VVG vietos plėtros strategijos rengimo stadijoje. Šios vertinimo sistemos rengimo metodologija akcentuoja tai, kad jeigu vertinimo rodikliai ir jų planinės skaitinės reikšmės pagal visus siūlomus vertinimo aspektus parenkami ne baigiantis strategijos įgyvendinimo laikotarpiui, bet dar prieš ją rengiant, tai leidţia tobulinti strategiją. VVG veiklos vertinimas gali būti atliekamas: kiekvienais metais; įpusėjus įgyvendinti vietos plėtros strategiją (tarpinis vertinimas); baigus įgyvendinti vietos plėtros strategiją (galutinis vertinimas). Pagrindiniai VVG veiklos sėkmės veiksniai Išanalizavus literatūrą bei Lietuvos ir kitų Europos šalių kaimo judėjimų aktyvistų nuomones, išsakytas viešų renginių ar interviu su jais metu, galima įvardyti šiuos pagrindinius daţniausiai minimus VVG veiklos sėkmės veiksnius (Babravičienė, 2007; Gumbrevičienė, 2008; Hasanagas & Real, 2004; Liebler & Ferri, 2004; McDowell, 2003; OECD, 2006; Stakėnienė, 2007): Integruota ir darni kaimo raida; Vietos plėtros strategijos atitiktis regiono gyventojų poreikiams; Didţiosios visuomenės dalies dalyvavimas VVG veikloje; Idėjinė motyvacija dirbti savanoriškais pagrindais nesiekiant atlygio; Bendradarbiavimas su socialiniais ekonominiais partneriais; Vadybiniai ir administraciniai gebėjimai valdyti grupės veiklą; Grupės narių kompetencija; Pastovūs finansavimo šaltiniai; Gebėjimas gauti fondų paramą; Gebėjimas kaupti veiklai reikalingas lėšas iš įvairių šaltinių; Tarptautiniai ir tarpregioniniai ryšiai įgyjant ţinių bei iš kitų teritorijų pritraukiamos finansinės investicijos ir ţmogiškieji ištekliai; Noras mokytis ir lavinti įgūdţius; Ryţtas diegti naujoves. Atliekant VVG veiklos vertinimą, visi svarbiausi VVG veiklos sėkmės veiksniai turi būti transformuoti į rodiklių sistemą, kuri leistų kiekybiškai įvertinti VVG atliktus darbus bei jų kokybę ir juos palyginti su kitų VVG veikla. Siekiant įvertinti visą VVG veiklą, siūloma veiksnius sugrupuoti į tris grupes, charakterizuojančias: VVG turimus išteklius, jų naudojimo proceso eigą ir pasiektus veiklos rezultatus. Toks grupavimas padeda nuosekliai nagrinėti visą VVG veiklos eigą ir padalinti ją į komponentus, reikalaujančius skirtingų valdymo priemonių, kurios turėtų būti taikomos norint 15

išnaudoti visus svarbiausius VVG veiklos sėkmės veiksnius. Pagrindinės priemonės valdyti turimus išteklius pateiktos lentelėje. 6 lentelė. Svarbiausi VVG veiklos vertinimo aspektai ir priemonės jiems valdyti Vertinimo aspektai Valdymo priemonės IŠTEKLIAI išteklių paieška; gyventojų skatinimas domėtis ir dalyvauti kaimo raidos procesuose. PROCESAS vadybos ir administravimo gebėjimų ugdymas; naujų vadybos metodų diegimas; bendradarbiavimo tarp VVG narių ir su išorės partneriais stiprinimas. PASIEKTI REZULTATAI gyventojų lūkesčius ir poreikius atitinkančių strateginių tikslų parinkimas. Svarbiausi VVG veiklos vertinimo aspektai turėtų būti: ištekliai, procesas, pasiekti rezultatai. Išteklių aspektas suprantamas kaip ţmogiškųjų, finansinių ir materialiųjų išteklių, įtrauktų į VVG veiklą, kiekio ir kokybės vertinimas. Vertinant VVG veiklą išteklių aspektu, siekiama išsiaiškinti, kaip pavyko į VVG iniciatyvas įtraukti vietos gyventojus ir uţsienio bei kitų Lietuvos regionų atstovus, ar ţmonės motyvuoti dirbti iš idėjinių paskatų, negaudami uţ tai atlygio, kiek ir kokių rūšių išteklių pavyko gauti, analizuojama, ar tinkama jų struktūra, kokybė, ieškoma neišnaudotų rezervų. Proceso vertinimo aspektas skirtas išsiaiškinti, kaip sekasi organizuoti VVG darbą, ir kokie VVG atliktos veiklos mastai. Šis vertinimo aspektas matuojamas VVG nuveiktų darbų, inicijuojant ir įgyvendinant įvairius projektus, jų apimtį ir visų procesų eigos sklandumą nusakančiais rodikliais, analizuojant, ar pavyksta laiku panaudoti turimas lėšas, bendradarbiavimo organizacijos viduje (ypač tarp VVG narių, atstovaujančių viešąjį ir privatų sektorių) ir su socialiniais ekonominiais partneriais kokybę, vadybinius ir administracinius gebėjimus, valdant turimus ţmogiškuosius, finansinius ir materialiuosius išteklius. Pasiektų rezultatų aspektu siekiama vertinti svarbiausius VVG veiklos padarinius bei jų poveikį regiono ekonominei ir socialinei raidai. Atliekant vertinimą pagal šį VVG veiklos aspektą, remiamasi sėkmingai įgyvendintų projektų skaičiumi, jų pasiekimų, rezultato ir poveikio dydţiu bei jo atitikimu planinėms uţduotims. Pasiekimų (produkto), rezultato ir poveikio rodikliai turėtų būti parenkami pagal ES remiamų projektų vertinimui taikomą metodiką. Kokiais rodikliais vertinti pasirinktus VVG veiklos vertinimo aspektus? VVG veiklos vertinimo rodikliai turėtų būti parenkami naudojantis 6 lentele, susidedančia iš bendro VVG veiklos vertinimo pagal 3 aspektus išteklius, procesą ir pasiektus rezultatus bei 16

analizuojant kai kuriuos bendruosius rodiklius pagal tai, su kokiu veiklos turiniu buvo susiję tam tikri VVG turimi ištekliai, jų naudojimo procesas ir pasiekti rezultatai. Be to, svarbiais VVG veiklos vertinimo kriterijais taip pat reikėtų laikyti ES struktūrinės paramos bendruosius horizontaliuosius prioritetus: darnaus vystymo, lygių galimybių, regioninės plėtros, informacinės visuomenės. Parinkus vertinimo rodiklius pagal šiuos prioritetus galima išanalizuoti VVG veiklos turinį, nuo kurio taip pat priklauso, ar sėkmingai bus sprendţiamos kaimiškosios teritorijos problemos. Vietos veiklos grupės vertinimo kriterijų lentelė. 7 lentelė. Vietos veiklos grupės veiklos vertinimo kriterijų lentelė Vertinimo aspektai Visa VVG veikla Veikla skirta darniam vystymui lygioms galimybėms regioninei plėtrai informacinei visuomenei IŠTEKLIAI PROCESAS PASIEKTI REZULTATAI Išteklių aspektas Vertinant VVG veikloje panaudotus išteklius, siūloma juos sugrupuoti pagal rūšis. Atsiţvelgiant į tai, kad vienu iš pagrindinių VVG veiklos sėkmės veiksnių laikomas gebėjimas įtraukti į VVG veiklą visuomenę, į pirmą vietą vertinant turėtų būti iškelti žmogiškieji ištekliai. Ţmogiškuosius išteklius, įtrauktus į VVG veiklą, siūloma charakterizuoti kiekybiniais rodikliais pateiktais 8 lentelėje. 8 lentelė. Ţmogiškųjų išteklių vertinimui rekomenduotini kiekybiniai rodikliai Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. =3/2*100 1 2 3 4 Savanorių, dalyvavusių VVG veikloje, skaičius, vnt. 17

VVG narių skaičius, vnt. VVG veikloje dalyvaujančių bendruomenių skaičius, vnt. Gyventojų, dalyvavusių VVG projektų renginiuose, skaičius Teritorinio bendradarbiavimo partnerių skaičius Tarptautinio bendradarbiavimo partnerių skaičius Antra svarbi išteklių grupė, kurią turi sekti kiekviena VVG finansiniai ištekliai. Nors daugumoje VVG didţiąją dalį sudarys ES paramos lėšos, svarbus veiklos plėtros ir organizacijos stabilumo ateityje veiksnys yra VVG gebėjimas rasti kitų rėmėjų. Todėl ieškant veiklos tobulinimo rezervų, turėtų padėti vertinimo ataskaitos rodikliai, rodantys finansinių išteklių kilmę. Atlikus finansinių išteklių struktūros analizę pagal jų šaltinius ir palyginus savo struktūrą su kitų VVG finansinių išteklių struktūra, galima gauti daug naudingos informacijos apie tai, kur slypi dar neišnaudotos finansavimo paieškų sritys. Finansinių išteklių struktūra turėtų būti apskaičiuojama kaip iš skirtingų šaltinių gauta lėšų, skirtų panaudoti per vertinamąjį laikotarpį (pvz., metus), dalis visų finansinių išteklių, numatytų naudoti per vertinamąjį laikotarpį, išreikšta procentais. Finansinius išteklius, įtrauktus į VVG veiklą, siūlytume charakterizuoti kiekybiniais rodikliais pateiktais 9 lentelėje. 9 lentelė. Finansiniams ištekliams vertinti rekomenduotini kiekybiniai rodikliai Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. punktais =3-2 1 2 3 4 EŢŪFKP lėšų dalis VVG administruojamose lėšose, proc. Kitų ES paramos fondų lėšų dalis VVG administruojamose lėšose, proc. Projektų vykdytojų įnašo dalis VVG administruojamose lėšose, proc. 18

Rėmėjų įnašo dalis VVG administruojamose lėšose, proc. VVG skolintų lėšų dalis VVG administruojamose lėšose, proc. Siekiant gerinti papildomo finansavimo paiešką, VVG teks atlikti detalesnę savo rėmėjų analizę, pvz., rodiklį Rėmėjų įnašo dalis išskaidyti į smulkesnes struktūrines dalis atskirai apskaičiuojant iš savivaldybės, valstybės, labdaros ir paramos fondų ir kt. pelno nesiekiančių organizacijų ir verslo sektoriaus gautų lėšų dalį. Galima dar smulkiau skaidyti finansinių išteklių struktūrą, pvz., rodiklis Privataus sektoriaus lėšos gali būti išskaidytas į fizinių asmenų ir verslo organizacijų paramą. Minėtus kiekybinius rodiklius reikėtų papildyti subjektyvias VVG narių arba VVG teritorijos gyventojų nuomones išreiškiančiais rodikliais, pvz.: ţmogiškųjų išteklių įtraukimo į VVG veiklą sėkmė, balais; VVG narių sudėtis teritorijos gyventojų interesų atstovavimo poţiūriu, balais; VVG vadovybės noras diegti naujoves ir mokytis, balais; finansinių išteklių VVG veiklai paieškos sėkmė, balais. rodiklių skaitinės reikšmės gaunamos apklausų būdu. Proceso aspektas Vertinant VVG veiklos procesą, pirmiausia reikėtų apibūdinti VVG veiklos aktyvumą, surandant tokius rodiklius, kurie apibūdintų VVG veiklos apimtis. Aspekto vertinimo eigoje labai svarbu procesų eigos sklandumas ir kokybė. Pagrindiniai kiekybiniai rodikliai, tinkami šiam VVG veiklos aspektui charakterizuoti, susiję su VVG gebėjimu laiku panaudoti turimus finansinius išteklius. Vertinant finansinių išteklių naudojimo procesą, svarbu sekti VVG projektams panaudotų lėšų dydţio ir VVG turimų lėšų santykį, kad būtu galima operatyviai reaguoti, jei tarp šių pinigų srautų susidaro nemaţų skirtumų. Šis finansinių išteklių panaudojimo proceso aspektas aktualiausias atliekant tarpinius vertinimus, tačiau gali atsitikti ir taip, kad pasibaigus vietos plėtros strategijos ar kurio nors atskiro projekto įgyvendinimo laikui, dar bus likę nepanaudotų lėšų. Toks faktas liudija apie VVG nesugebėjimą uţtikrinti sklandaus lėšų panaudojimo proceso. Proceso aspektą siūloma charakterizuoti kiekybiniais rodikliais pateiktais 10 lentelėje. 10 lentelė. Proceso aspekto vertinimui rekomenduotini kiekybiniai rodikliai Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. (* proc. punktais) =3/2*100 1 2 3 4 19

VVG pateiktų paraiškų skaičius, vnt. VVG pateiktų kaimo gyventojų mokymo ir įgūdţių ugdymo paraiškų skaičius, vnt. Paramos įsisavinimo mastas, proc. Suorganizuota konsultacijų vietos projektų vykdytojams, vnt. Įgyvendinta VVG veiklos viešinimo priemonių, vnt. Įvertintų vietos projektų paraiškų skaičius, vnt. Vietos projektų, kuriems skirta parama, skaičius, vnt. Minėtus kiekybinius rodiklius taip pat reikėtų papildyti kokybiniais rodikliais, išreiškiančiais subjektyvias VVG narių nuomones dėl sklandus išteklių naudojimo proceso. Kokybinių rodiklių skaitinės reikšmės gaunamos apklausų būdu. Pasiektų rezultatų aspektas Pasiektų rezultatų aspektą siūloma charakterizuoti kiekybiniais rodikliais pateiktais 11 lentelėje. 11 lentelė. Pasiektų rezultatų aspekto vertinimui rekomenduotini kiekybiniai rodikliai Rodikliai Tikslas - reikšmė 2013 m. Vertinamieji metai 1 2 3 4 Įgyvendintų vietos projektų skaičius, vnt. Įgyvendintų vietos projektų vertė, Lt Sukurta darbo vietų, vnt. Sėkmingai mokymo kursus baigusių kaimo gyventojų skaičius, vnt. Planinės rodiklio reikšmės pasiekimo, proc. =3/2*100 20

Kaimo vietovės, kuriose įgyvendinami projektai skaičius, vnt. Kaimo gyventojų, kurie naudojasi projekto rezultatais, skaičius, vnt. Sukurtų inovatyvių produktų ar paslaugų skaičius, vnt. Vertinant VVG veiklą pagal projektų, susijusių su VVG parengtos vietos plėtros strategijos tikslais, įgyvendinimo rezultatus, svarbu atsiţvelgti į vertinamojo laikotarpio bendruosius strateginius kaimo raidos tikslus. Vertinant šį VVG veiklos aspektą, gali būti naudojami visi pasiekimų (produkto), rezultato ir poveikio rodikliai, parinkti pagal ES remiamų projektų vertinimui taikomą metodiką. Vertinant VVG veiklą pasiektų rezultatų aspektu, pagrindiniu sėkmės kriterijumi turi būti laikomas gebėjimas pasiekti planines minėtų rodiklių reikšmes per pasirinktą laikotarpį. Kadangi dauguma VVG įgyvendina įvairius projektus, naudojant minėtus rodiklius sunku gauti apibendrintą vaizdą apie pasiektus rezultatus. Net jeigu dalis planinių uţduočių neįgyvendinta, jos nėra lygiavertės, todėl ne visada reikėtų mechaniškai paskaičiuoti, kokia dalis planinių rodiklių nebuvo įgyvendinta. Be to, visada yra tikimybė, kad nebuvo kokybiškai atliktas planavimo procesas. Todėl minėtus kiekybinius rodiklius reikėtų papildyti apklausos būdu gauta subjektyvia VVG narių nuomone, kaip VVG sekėsi siekti norimų rezultatų, balais. Su kuo lyginti VVG veiklos vertinimo rodiklių reikšmes? Atliekant VVG veiklos vertinimą iškyla klausimas, kaip pasirinkti geros veiklos etaloną, nes joks vertinimas neįmanomas be palyginimo. Teigiant, kad VVG veikla gera ar bloga, kad ji pagerėjo ar pablogėjo, visada reikia nurodyti, su kuo lyginama. Sisteminiu poţiūriu yra trys iš esmės skirtingi lyginimo tikslai: 1. Palyginti naujas VVG veiklos charakteristikas su senomis, t. y. įvertinti pasikeitimą per tam tikrą laiką. 2. Palyginti VVG veiklos charakteristikas su kitų panašių VVG veiklos charakteristikomis. 3. Pasiektus rezultatus palyginti su planinėmis uţduotimis arba nustatytais veiklos standartais. Vertinant pagal išteklių aspektą, reikėtų susitelkti į pirmųjų dviejų tikslų siekį, nes tiksliai suplanuoti pritrauktų išteklių dydį ilgesniam laikotarpiui yra sudėtinga. Laikydami orientyru planinius skaičius, tampame priklausomi nuo to, ar teisingai buvo suplanuota. Vertinant pagal proceso aspektą, daugiausia dėmesio reikėtų skirti naujoms VVG charakteristikoms lyginti su senomis, t. y. su bazinėmis pasirinktų metų rodiklių reikšmėmis bei veiklos apimtis lyginti su kitų panašių VVG veiklos apimtimis, jei tokia informacija prieinama. Vertinant pagal pasiektų rezultatų aspektą, reikėtų elgtis priešingai: daugiausia dėmesio skirti faktiniams pasiekimams lyginti su planinėmis uţduotimis, nes palyginti naujus VVG pasiekimus su senais arba su kitų VVG pasiekimais ne visada įmanoma, kadangi jie gali būti visiškai skirtingi savo turiniu. 21

Vyraujantys lyginimo etalonai pagal VVG veiklos vertinimo aspektus pateikiami 12 lentelėje. 12 lentelė. Vyraujantys lyginimo etalonai pagal VVG veiklos vertinimo aspektus Vertinimo aspektai Rodiklio reikšmės pasikeitimas lyginant su baziniais metais Rodiklio reikšmė Planinės rodiklio reikšmės lyginant su kitomis VVG įgyvendinimo procentas IŠTEKLIAI + + PROCESAS + + PASIEKTI REZULTATAI + Vertinant pagal pasiektų rezultatų aspektą, svarbiausia atsiţvelgti į tai, kaip sekėsi įgyvendinti VVG paremtuose projektuose numatytus vertinimo rodiklius. Naujai susikūrusioms VVG, kurios dar neturi savo veiklos istorijos, planuojant veiklą ir vertinant pirmuosius veiklos metus ypač naudinga lyginti su kitų VVG rodikliais, charakterizuojančiais veiklą. Kadangi planavimo metu galima padaryti klaidų, vertinant rezultatus reikėtų orientuotis ne į šimtaprocentinį planinių rodiklių įgyvendinimą. Nepavykusiais projektais galima laikyti tuos įgyvendintus projektus, kuriuose planuoti rezultatų rodikliai maţesni negu 80 proc. (13 lentelė). 13 lentelė. Planinių rodiklių reikšmių įgyvendinimo poveikio vertinimas Planinių rodiklio reikšmių įgyvendinimo procentas Poveikis < 5 Veiklos bankrotas 5-25 Grėsmė veiklos tęstinumui 26-50 Ţenklus veiklos pablogėjimas 51-80 Nedidelis veiklos pablogėjimas > 80 Veiklos rezultatai pasiekti 22

Šaltinis. Modifikuota pagal A. Wynne VVG veiklos vertinimo ataskaitos rengimo etapai VVG veiklos vertinimą sudaro dvi dalys: Kiekybinis vertinimas VVG kaupiami statistiniai duomenys, oficiali Lietuvos statistika, atliekama vertinimo rodiklių skaitinių reikšmių dydţio ir dinamikos analizė; Kokybinis vertinimas VVG atstovaujamos teritorijos gyventojų apklausos duomenys. Atlikti VVG veiklos vertinimą vadovybė turėtų 4 etapais: 1 etapas. VVG veiklą charakterizuojančių kiekybinių rodiklių analizė. Surenkamos pagrindinių kiekybinių rodiklių skaitinės reikšmės ir atliekama pirminė jų pasikeitimų per analizuojamąjį veiklos laikotarpį analizė. 2 etapas. VVG veiklos kokybės analizė. Šis etapas grindţiamas apklausa, kurios metu išreiškiama kiekvieno apklausos dalyvio asmeninė nuomonė apie VVG veiklą. 3 etapas. VVG veiklos specifikos išryškinimas. Šiame vertinimo etape analizuojami kokybiniai rodikliai struktūrizuoti pagal horizontaliuosius ES struktūrinės paramos prioritetus (darnaus vystymosi, lygių galimybių, regioninės plėtros, informacinės visuomenės). 4 etapas. VVG veiklos stiprybių ir silpnybių išsiaiškinimas. Atliekama ankstesnių etapų metu surinktų kiekybinių ir kokybinių rodiklių reikšmių apibendrinta analizė. Jos metu atrenkami rodikliai apie VVG veiklos silpnąsias ir stipriąsias puses. Veiklos silpnąsias puses atspindės rodikliai, kurių skaitinės reikšmės pablogėjo arba yra ţymiai maţesnės nei kitose panašiose VVG, bei tie, kurių faktinės reikšmės maţesnės uţ planines. Veiklos stipriąsias puses rodys išteklių ir proceso aspektus charakterizuojantys rodikliai, kurių skaitinės reikšmės yra geresnės nei kitų panašių VVG arba ţymiai pagerėjo palyginti su praeitimi bei pasiektų rezultatų rodikliai, kurių faktinės reikšmės atitinka planines uţduotis. 23

1 praktinis darbas. PARENGTI RODIKLIUS VVG VEIKLAI VERTINTI IŠTEKLIŲ VERTINIMO ASPEKTAS (ţmogiškieji ištekliai) Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. =3/2*100 1 2 3 4

IŠTEKLIŲ VERTINIMO ASPEKTAS (finansiniai ištekliai) Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. =3/2*100 1 2 3 4 25

PROCESO VERTINIMO ASPEKTAS Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. =3/2*100 1 2 3 4 26

PASIEKTŲ REZULTATŲ VERTINIMO ASPEKTAS Rodikliai Baziniai metai Vertinamieji metai Pasikeitimas, palyginti su baziniais metais, proc. =3/2*100 1 2 3 4 27

A. VVG valdymas 2 praktinis darbas. ĮVERTINTI VVG VALDYMO EFEKTYVUMĄ IR PARENGTI JO PROFILĮ A1. Valdyba Balai A2. Misija ir vizija Balai A3. Vadovavimas kasdieninei veiklai Balai Valdybos vaidmuo VVG Misijos apibrėţtumas VVG vadovo vaidmuo Išorinė valdybos veikla visapusis gyventojų interesų atstovavimas VVG narių sudėties suderinimas pagal teritorijos gyventojų interesų atstovavimo poţiūrį Veiklos ir misijos atitikimas Vizijos aiškumas Visuomenės įtraukimo į VVG veiklą sėkmė, balais Papildomų finansinių išteklių VVG veiklai paieškos sėkmė Vidurkis Vidurkis Vidurkis B. VVG darbo organizavimas B1. Planavimas Balai B2. Dalijimasis informacija Balai B3. Darbų paskirstymas Balai Planų konkretumas Komunikacijos būdų įvairovė Darbų paskirstymo aiškumas Planų ir rezultatų perţvalga Susirinkimų organizavimas Darbų koordinavimas Planų savalaikis įgyvendinamumas Gaunamos informacijos tvarkymas ir naudojimas Visiškai neišnaudojamas visų VVG narių potencialas Vidurkis Vidurkis Vidurkis 28

C. VVG išteklių valdymas C1. Ţmogiškųjų išteklių valdymas Balai C2. Finansinių išteklių valdymas Balai Ţmogiškųjų išteklių kompetencija Ţmogiškųjų išteklių mokymas ir kvalifikacijos tobulinimas Konfliktų sprendimas Darbuotojų skatinimas VVG vadovų noras diegti naujoves ir mokytis patiems Vidurkis Finansavimo šaltinių kiekis Ūkinė veikla / išsilaikymas Ilgalaikiai finansavimo planai Vietinės paramos naudojimas Finansinių išteklių naudojimo efektyvumas, proceso skaidrumas ir atitikimas normatyviniams dokumentams Vidurkis D. VVG išoriniai ryšiai D1. Viešieji ryšiai Balai D2. Ryšiai su kitomis organizacijomis Balai VVG įvaizdţio formavimas Prisistatymas Ryšiai su ţiniasklaida Vidurkis Ţinios apie panašias organizacijas Bendradarbiavimo būdų įvairovė Dalyvavimas asociacijų veikloje Vidurkis 29

Valdyba Misija, vizija Vadovavimas kasdieninei veiklai Planavimas Dalijimasis informacija Darbų pasiskirstymas Ţmogiškųjų išteklių valdymas Finansinių išteklių valdymas Viešieji ryšiai Ryšiai su kitomis organizacijomis VVG VEIKLOS EFEKTYVUMO PROFILIS Eil. Nr. VVG valdymas VVG darbo organizavimas VVG išteklių valdymas VVG išoriniai ryšiai 5. 4. 3. 2. 1. Ant atitinkamą kriterijų grupę ţyminčios linijos reikia paţymėti tos grupės vertinimo vidurkį. Paţymėtus taškus sujungti atkarpomis. Gauta kreivė atspindi VVG veiklos efektyvumą: kuo arčiau,,1 nusileidţia kreivė, tuo daugiau dėmesio reikėtų skirti VVG veiklai tobulinti toje srityje. Po pusės metų ar metų atliekant kitą tyrimą, rezultatą reikia ţymėti tame pačiame profilyje kitokia linija ar spalva taip bus lengviau palyginti dviejų tyrimų rezultatus. 30

2. VIETOS PLĖTROS STRATEGIJOS ĮGYVENDINIMO STEBĖSENA 2.1. Vietos plėtros strategijos stebėsenos esmė ir tikslai, pagrindiniai principai Stebėsena (angl. monitoring) tai sistemingas (nuolatinis ar periodinis; sistemingai parinktose vietose) tam tikro svarbaus reiškinio (aplinkos taršos, ţmogaus sveikatos būsenos, švietimo sistemos kokybės ir kt.) stebėjimas, renkant informaciją, reikalingą sistemai valdyti, reiškinių paieška ir aptikimas. Stebėsenai daţnai priskiriamas ir po to sekantis tolimesnės raidos bei galimų poveikių prognozavimas. Stebėsenai paprastai reikalingi kvalifikuoti ţmonės, gebantys rinkti informaciją ir ją apibendrinti bei techninė įranga. Apibendrintai galima teigti, kad vietos plėtos strategijos stebėsena tai faktinės projekto paţangos ir eigos lyginimas su planu, gilinantis į esamų išteklių būklę, veiklas ir rezultatus ir siekiant numatyti reikalingus pakeitimus. Vietos plėtros strategijos įgyvendinimo vertinimo tikslas nustatyti, ar vietos plėtros strategija atitiko visus planuotus lūkesčius, ir panaudoti įgytą patirtį būsimiems projektams tobulinti. Pagrindiniai dokumentai, kurie numato vietos plėtros strategijos (VPS) įgyvendinimo stebėsenos gaires 2007 2013 m. laikotarpiu (pav.) yra šie: Lietuvos kaimo plėtros 2007 2013 metų programa, (2007). http://www.zum.lt/min/ failai/oficialus_kpp_2007-2013_bendroji_dalis_ final1vert LT. pdf, Lietuvos kaimo plėtros 2007 2013 metų programos krypties,,leader metodo įgyvendinimas priemonės,,vietos plėtros strategijų įgyvendinimas atrankos taisyklės, patvirtintos LR ţemės ūkio ministro 2007 m. gruodţio 12 d įsakymu. Nr. 3D-549; Bendrosios stebėsenos ir vertinimo sistemos vadovas (The Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF), Guidance document, EC, Directorate General for Agriculture and Rural Development, 2007).

4 pav. Vietos plėtros strategijos įgyvendinimo stebėsenos principai 32