Līderis un līderība. Līderības skaidrojums. Līderības teorētiskie pamati. Rakstura iezīmes. Prasmju pieeja. Mārtiņš Zviedris

Transcription

1 Līderis un līderība Līderības skaidrojums Aplūkojot termina leadership latvisko tulkojumu avotā [9], tad tas tulkots kā vadība, taču citur tīmeklī sastopams termins līderība. Lai labāk saprastu, ko tad īsti nozīmē šis vārds, aplūkosim dažas definīcijas. Aplūkojot vārda leadership definīciju [1] Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal, ko varētu tulkot, ka līderība ir process, kurā persona ietekmē personu grupu, lai sasniegtu kopīgu rezultātu. Ja turpretī mēs aplūkojam vienu no avotā [2] pieejamajām managment definīcijām, kas, mūsuprāt, labāk atbilst vārdam vadība Effective utilisation and coordination of resources such as capital, plant, materials, and labour to achieve defined objectives with maximum efficiency., ko varētu tulkot kā, efektīvu resursu un darbaspēka izmantošanu un koordinēšanu, lai sasniegtu nospraustos mērķus visefektīvāk. Salīdzinot šīs divas definīcijas, mūsuprāt, parādās arī šo divu terminu savstarpējā atbilstība. Līderību varam skaidrot, kā kaut ko plašāku, jo nav doti resursi, kurus pārvaldīt, tāpēc uzsvars tiek likts tieši uz spēju panākt kopējā mērķa sasniegšanu, uzsvaru liekot uz grupas motivēšanu strādāt un līdera spēju iedvesmot strādāt. Turpretī, vadība izpaužas vairāk, kā resursu pārvaldība, jo ir nepieciešams ne tikai sasniegt noteiktu mērķi, bet arī to izdarīt ar pēc iespējas mazākiem resursiem. Varam teikt, ka vadītājam ir jācenšas būt par līderi, taču līderis nebūt ne vienmēr ir arī vadītājs, kā spilgtu piemēru varam minēt Žannu d`arku, kura spēja ietekmēt Simtgadu kara notikumus. Taču šī referāta kontekstā līderību sapratīsim vairāk tieši vadītāja nozīmē. Līderības teorētiskie pamati Esam izskaidrojuši, kas tad ir līderība. Tas ir process, taču katram procesam ir nepieciešams darbojošās personas. Līderības gadījumā, tas ir līderis, kas to veic. Avotā [1] ir atzīmētas četras pieejas kā apskatīt līderi. Tās ir līdera rakstura iezīmju pieeja, līdera iemaņu pieeja, līdera stila pieeja un līdera darbība dažādās situācijās pieeja. Rakstura iezīmes Rakstura iezīmju pieejā mēģina identificēt dažādas īpašības, kuras būtu nepieciešamas labam līderim. Identificētas ir ļoti daudz un dažādas īpašības, kuras var būt noderīgas, lai pārējie cilvēki kādu redzētu kā līderi, piemēram, avotā [3] kā galvenās rakstura īpašības tiek uzskaitītas spars, motivācija vadīt, godīgums, ticība saviem spēkiem, intelekta spējas un darbības sfēras pārzināšana. Avotā [1] kā galvenie pozitīvie šīs pieejas aspekti tiek minēts tas, ka līderis ar kaut ko atšķiras no sekotāja, tāpēc var identificēt, ar ko tieši viņi atšķiras. Tāpat tiek uzsvērts arī aspekts, ka šī pieeja jau tiek studēta pietiekami ilgi tāpēc jau ir identificētas īpašības, kuras vajadzētu attīstīt labam līderim. Taču tajā pašā laikā ir arī apsvērumi, kas ļauj apšaubīt rezultātus, piemēram, šīs īpašības parasti netiek pētītas saistībā ar situācijām, kur tās ir nepieciešamas, kā arī procesa iznākumu. Prasmju pieeja Prasmju pieejā tiek aplūkotas prasmes, kas būtu jāpārvalda līderim. Avotā [1] ir minētas trīs galvenās prasmju grupas tehniskās, cilvēka un konceptuālās prasmes. Tāpat arī tiek atzīmēts, ka katrā no vadības līmeņiem šīs prasmes ir nedaudz

2 savādākas. Kā redzam, tad šajā gadījumā runāts tiek tieši par līderi vadības kontekstā, jo tiek pieminētas arī tehniskās prasmes, kā pietiekami svarīgs aspekts zemākā līmeņa vadītājiem. Ja skatāmies no vispārīgā viedokļa, tad, mūsuprāt, līderim visbūtiskākā īpašība varētu būt tieši cilvēciskās prasmes, jo tomēr ir jāspēj iedvesmot tieši cilvēki, kas darbojas procesā. Pārējās divas prasmes vairāk ietekmē rezultāta kvalitāti, kas ir būtiski biznesā, nevis ceļā uz mērķi, kuram kvalitāte var nepastāvēt. Arī avotā [5] tiek uzsvērt tieši cilvēcisko īpašību pārzināšanas nozīme, kur šī īpašība tiek saukta par emocionālo inteliģenci. Tāpēc varam apgalvot, ka labam līderim vajadzētu mācēt labi kontaktēties ar cilvēkiem. Stila pieeja Nākamā pieeja, kas tiek atzīmēta ir līdera stils. Kā tiek minēts avotā [1], tad tiek izšķirtas divas lietas, no kurām tiek kombinēts līdera stils. Tie ir mērķa orientēta pieeja un cilvēku orientēta pieeja. Balstoties uz šīm pieejam ir izstrādāts Leadership Grid, kur ir divas asis rūpes par mērķi un rūpes par cilvēkiem. Atbilstoši var izdalīt piecus galvenos pieejas veidus. Tie būtu izteiktas rūpes par cilvēkiem, kad pārāk netiek domāts par rezultātu, bet tiek domāts, lai cilvēki justos pēc iespējas labāk, izteiktas rūpes par rezultātu, kad tiek domāts tikai par to, lai sasniegtu rezultātu, bet cilvēki tiek atstāti otrajā plānā. Šādu pieeju mēdz dēvēt arī autoritatīvo pieeju. Kā arī ir trīs vienāda sadalījuma starp cilvēkiem un mērķiem pieejas. Pirmā no tām ir novārta pieeja, kad uzmanība netiek pievērsta ne cilvēkiem, ne mērķiem. Otrā no tām ir vidusceļa pieeja, kad tiek pievērsta viduvēja uzmanība gan cilvēkiem, gan arī mērķiem. Trešā no tām ir komandas pieeja, kad tiek pievērsta maksimāla uzmanība gan cilvēkiem, gan arī mērķiem. Kā galvenais pozitīvais aspekts šādai līderības pieejai tiek minēts tas, ka uzmanība tiek pievērsta tam kā līderis rīkojas, kas varētu palīdzēt saprast līderības procesu. Tāpat atzīstami ir arī tas, ka ir identificētas divas būtiskās lietas, starp kurām sadalās līderības uzmanība. Taču tajā pašā laikā varam minēt, ka ir arī negatīvie aspekti. Ir identificētas divas būtiskās lietas, starp kurām sadalās līderības uzmanība, taču īsti netiek identificētas pozitīvās puses šiem pieciem līderības iedalījumiem atbilstoši stilam. It kā labākais no šiem viediem ir tas, kad notiek komandas pieeja un tiek pievērsta vienlīdz liela uzmanība abām lietām, taču arī reizēm šī pieeja tomēr nav tā pati labākā. Situācijas pieeja Ņemot vērā iepriekš aprakstītās pieejas ir skaidrs, ka tajās netiek ņemta vērā situācija, kurā līderis darbojas. Tāpēc ir izvirzīta arī pieeja, kas balstās situāciju. Par pamatu gan netiek ņemta kompleksa situācija, bet gan cilvēku prasmes un motivācija, kurus līderis vadīs, kā arī tas, kā līderis to darīs. Tiek izdalītas divas galvenās līderības iezīmes norādīšana un atbalstīšana. Līdz ar to varam veidot matricu, kur ir attēlotas šīs iezīmes. Šāda matrica ir sadalīta 4 daļās. Pirmā no tām ir ar augstu norādīšanu un zemu atbalstu. Šādu līderība tiek dēvēta par norādošo. Otrā no tām ir ar augstu norādīšanu un augstu atbalstu un tiek dēvēta par trenēšanas pieeju. Trešā no tām ir ar augstu atbalstu un zemu norādīšanu. Atbilstoši to sauc par atbalstīšanas pieeju. Pēdējo no pieejā dēvē par pārstāvja pieeju, kur ir zems atbalsts un zema norādīšana. Tās ir pieejas, kuras var izmantot līderis. Atbilstoši ir arī cilvēka (padotā) attīstības matrica, kur tiek atzīmēta kompetence un motivācija. Šajā matricā ir četri iedalījumi augsta motivācija/augsta kompetence, augsta motivācija/zema kompetence, zema motivācija/augsta kompetence, zema motivācija/zema kompetence. Ir izvirzīta arī atbilstība starp abām matricām, ka līdera direktīva ir pretēja padotā kompetencei un atbalstīšana ir pretēja motivācijai.

3 Kā galvenais šīs pieejas pluss ir minams tas, ka šī pieeja tiek aktīva izmantota daudzās līderības treniņu programmās. Līdz ar to šī pieeja ir vieno no praktiskākajām. Protams, pozitīvs fakts ir arī tas, ka tiek uzsvērts, ka līderim ir jābūt elastīgam. Taču negatīvās puses ir tikpat daudz, ja vēl ne vairāk. Kā galveno var minēt to, pieeja tiek izmantota praktiski, taču tās pamatā nav pietiekami pētnieciskie rezultāti, kas pamatotu tās pareizību. Tieši tāpat ir apšaubāma arī līdera padotā matricu atbilstības definēšana. Vai tiešām šī atbilstība ir tik viennozīmīga? Turklāt, jāņem vērā arī fakts, ka padotā matricai ir tikai divas dimensijas, bet patiesībā tai tādas varētu būt stipri vairāk. Vai vecumu starpība, izglītība un citi aspekti neietekmē šo atbilstību? Taču nevaram arī noliegt, ka šādā pieejā tomēr ir arī sava deva patiesības. Vadītājas vai līderis Avotā [7] tiek uzsvērts arī aspekts, ka vadītājs strādājot organizācijā saskaras ar dažādām problēmām, kuras sākotnēji uzskata par organizācijas problēmām. Piemēram, nepietiekama ietekme un autoritāte darbinieku acīs, kā arī vadības acīs, problēmas ar piegādātājiem, kā arī citi. Vadītājs uzskata, ka viņš neko nevar darīt, lai mainītu šīs lietas un ka kāds nav devis pietiekamus norādījumus, kā arī atrunas par to, ka tur neko nav iespējams darīt. Taču patiesībā vadītājam vajadzētu mainīties un kļūt nevis vienkārši par vadītāju, kurš neko nespēj ietekmēt, bet par vadītāju līderi. Novērtēt savas prasmes un pieejas, salīdzināt tās ar teorijā piedāvātajām un censties uzlabot tās atbilstoši teorijā uzrādītajām. Protams, neaizmirstot, ka tie ir vispārinājumi un konkrētā situācijā vajag nelielas izmaiņas. Tāpēc, mūsuprāt, būtu būtiski arī vadītājiem spēt identificēt savas prasmes un pilnveidot tās, lai viņi būtu spēcīgi līderi, kuros arī ieklausās. Līderības aktuālie izaicinājumi Avotā [6] ir minēti vairāki aspekti, kuri varētu būt tuvākās nākotnes galvenie izaicinājumi līderiem un saistībā ar līderiem. Kā būtiskākais izaicinājums varētu būt spēja vadīt kulturāli atšķirīgus kolektīvus. Šis aspekts tiek minēts arī avotā [8]. Ņemot vērā globalizācijas tempus un projektu apmērus, tad šādi projekti nākotnē būs arvien biežāk sastopami. Detalizētāki šo aspektu apskatīsim nedaudz vēlāk. Kā vēl viens būtisks aspekts tiek minēta arī ētika. Vai mērķa sasniegšana ir būtiskāka par cilvēku veselību? Šādus un līdzīgus jautājumus par līdera ētiku varētu uzstādīt ļoti daudz. Taču vēl ir vairāki citi būtiski aspekti. Spēja vienoties un saskaņoti darboties ar citiem līderiem. Brīdī, tirgū ir gan daudz piegādātāju, gan daudz pieprasītāju, ir jāspēj atrast līdzsvara punkts, kurā izveidot abpusēji izdevīgu sadarbību. Turklāt, šādā situācijā reizēm ir būtiski, ne tikai iegūt vienreizēju sadarbību, bet arī veidot ilglaicīgus kontaktus. Ja apskatāmies, ka pēdējos gados pasauli ir satricinājuši dažādas liela mēroga dabas katastrofas, piemēram, cunami Āzijā vai viesuļvētra Katrīna ASV. Šādās dabas katastrofās parādās jaunas rakstura iezīmes, kas ir nepieciešamas līderiem. Pret šādām katastrofām parasti nenodrošinās, jo to iespējamība ir maza, taču notiekot šādām katastrofām parādās līdera spējas darboties ļoti kritiskās situācijās un vai nu maksimāli minimizēt katastrofu ietekmi vai arī maksimāli ātri atjaunot vai sākt darbu. Kā pēdējo nopietno problēmu var minēt to, ka notiek iedzīvotāju novecošana Eiropā jau vairāk nekā 20 procentu iedzīvotāju [6] ir vecāki par 60 gadiem. Tas nozīmē, ka var rasties problēmas, ka nav pietiekami spēcīgi cilvēki, kas varētu aizpildīt nepieciešamās vietas. Protams, pārējā pasaulē vēl ir pietiekami daudz cilvēku potenciāla, taču pastāv arī kultūras barjeras, kas ietekmē cilvēku atlasi. Tāpat arī šo cilvēku izglītība.

4 Līderība un kultūra Kā jau iepriekš tika minēts, tad globalizācijas laikmetā nākas darboties komandās, kur cilvēkiem ir pavisam dažādi uzskati. Tāpēc ir būtiski, lai līderi arī šādās situācijās spētu palikt līderi. Lai viņi spētu izprast kultūras atšķirības un konkrētā situācijā pielāgoties darbinieku kultūrai. Lai labāk saprastu kultūras aspektu, tad vispirms apskatīsim terminus saistītus ar kultūru. Pirmkārt, tas ir etnocentrisms stādīt savu grupu par primāro un pēc tās vērtēt pārējās grupas. Līdz ar to tas reizēm var likt šķēršļus efektīvai līderībai, jo līderis izsakās citas grupas terminos, bet uz tiem paskatoties no grupas, kurai tas tiek stāstīts, tas būtiski maina nozīmi. Otrkārt, tie ir aizspriedumi. Pats par sevi jau aizspriedumi traucē komunikācijai, taču kultūras gadījumā aizspriedumi iegūst pavisam citādus apmērus, jo varam, piemēram, uzskatīt, ka visi afroamerikāņi ir slinki. Līdz ar to līderim afroamerikānim varētu rasties problēmas šādā grupā, jo sākotnēji būtu jāpārliecina grupas dalībnieki par to, ka viņa gadījumā šis aizspriedums ir aplams. Tāpēc ir būtiski zināt šos aizspriedumus un mācēt efektīvi parādīt to nepatiesumu. Tajā pašā laikā varam mēģināt arī identificēt kultūras galvenās dimensijas. Avotā [1] min, ka GLOBE pētījumi ir identificējuši 9 kultūras dimensijas. Tās ir, izvairīšanās no nezināmā, varas sadalījums, kolektīvās darbības, kolektīvā atbildība, dzimuma līdztiesība, pārliecība, doma par nākotni, mērķa orientācija, cilvēku orientācija. Tāpat apskatītās valstis tika sadalītas 10 reģionos, kuriem ir kopīgas korelācijas starp šīm deviņām kultūras dimensijām. Šie reģioni ir Anglo (Anglija, ASV), Ģermāņu Eiropa (Vācija, Austrija), Latīņu Eiropa (Itālija, Francija, Spānija), Austrumu Eiropa (Krievija, Polija) Ziemeļu Eiropa (Zviedrija, Dānija), Tuvie Austrumi (Turcija, Ēģipte), Konfūcija Āzija (Ķīna, Japāna), Dienvidu Āzija (Indija, Malaizija), Latīņu Amerika (Brazīlija, Meksika), Āfrika (Zimbabve, Nigērija). Avotā [1] lapā var tuvāk iepazīties ar katra reģiona spēcīgajām un vājajām kultūras dimensijām. Tāpat arī katram reģionam ir izveidots apraksts ar to, kādam vajadzētu būt labam līderim. Piemēram, Austrumu Eiropas reģionā līderis galvenokārt tiek raksturots, kā neatkarīga persona, kas spēj pieņemt lēmumus autonomi un pēc tam seko tādi aspekti kā komandas orientēts un cilvēku vajadzību pārzinošs līderis. Avotā [6] tiek minēts arī komunicēšanās aspekts starp kultūrām. Pirmkārt, valodas lietojums dažādās kultūrās mēdz būt atšķirīgs. Vārdiem var būt dažādas nianses. Tāpat cilvēkiem var rasties grūtības izteikt savus apsvērumus konferencēs, kuras notiek valodā, kura nav viņu dzimtā, jo nav pārliecības par savām valodas prasmēm, tāpēc organizējot tiešsaistes konferences būtu labi atstāt arī iespēju izteikties rakstiski. Līderības veiksmes stāsts Lai labāk nodemonstrētu līderības nozīmi, apskatīsim arī līderības veiksmes stāstu. Avotā [4] minēts stāsts par šādu veiksmīgu līderi Ratanu Navalu Tatu. Šobrīd viņš vada Tata group, kuras vērtība avotā [4] tiek minēta 40 miljardi dolāru. Šo grupu viņš ir mantojis no saviem vecākiem, taču tajā pašā laikā savu karjeru viņš ir veidojis sākot no pašiem pamatiem. Kā minēts avotā [4], tad savas darba gaitas šajā grupā viņš ir aizsācis kā parasts strādnieks. Droši vien šis laiks ir arī atstājis pozitīvu iespaidu uz viņa līderības prasmēm, jo viņš noteikti ir ieguvis pieredzi sarunām ar zema līmeņa darbiniekiem, kas noder arī esošajā pozīcijā. Jau pirmajā uzņēmumā, kur Ratans ieņem vadošu amatu, viņš spēj to pārveidot to par pelnošu uzņēmumu gadā Ratans pārņem grupas vadību, taču nevarētu teikt, ka tobrīd grupa atrastos izcilā stāvoklī, jo tā sastāv no vairāk nekā 250 uzņēmumiem. Uzņēmumi nestrādā vienoti un atsevišķos lielajos uzņēmumos nav sapratnes ar grupas vadību. Taču Ratans spēj šo

5 nekārtību pārvērst par kārtību un piecpadsmit gadu laikā palielināt uzņēmuma apgrozījumu par apmēram 6 reizēm. Kā minēts avotā [4], tad grupas vērtība kopš gada ir pieaugusi 14 reizes, kas ir ievērojams skaitlis. Diez vai šāda uzņēmuma rekonstrukcija būtu iespējama bez spēcīga līdera klātbūtnes. Atsaucoties uz iepriekšējā nodaļā minētajiem līderības izaicinājumiem varam minēt avotā [4] publicēto Ratana domugraudu Es apbrīnoju cilvēkus, kas guvuši panākumus. Taču, ja cilvēks sasniedzis šos panākumus, būdams pārlieku nežēlīgs, tad es varu viņu apbrīnot, taču nespēju viņu respektēt. Izmantotā literatūra [1] Northouse, P., Leadership: Theory and Practice, SAGE publications, Thousand Oaks, 2007, 395 lpp. [2] Management definīcijas. Skat. Internetā [ ] [3] Krikpatrick, Shelly A. & Locke, Edwin A. Leadership: Do traits matter? The Executive : [4] Zihmanis, Ilgvars. Ratans Tata pieticīgais miljardieris ar dzelzs tvērienu. Biznesa psiholoģija Jūnis jūlijs: lpp [5] Gale, Sarah F. The Secret of Stellar Managers. PM Network (2): [6] Goldfischer, Dan(red.) Leadership in Project Managment. PMI, lpp. [7] Whitten, Neal. Make it Happen. PM Network 2007.: 21(11): 22. [8] Bouley, Jeffrey. Leading versus Managing. PMI`S Career track (2): [9] Termina leadership tulkojums. Skat. Internetā [ ] &subject=0&allak=false&language=0