VILNIAUS UNIVERSITETAS KAUNO HUMANITARINIS FAKULTETAS VERSLO EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA

Transcription

1 VILNIAUS UNIVERSITETAS KAUNO HUMANITARINIS FAKULTETAS VERSLO EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA Marketingo ir prekybos vadybos studijų programa Kodas LINA KAZLAUSKAITö MAGISTRO BAIGIAMASIS DARBAS KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO STRATEGIJOS: TEORINö IR EMPIRINö STUDIJA Kaunas 2007

2 VILNIAUS UNIVERSITETAS KAUNO HUMANITARINIS FAKULTETAS VERSLO EKONOMIKOS IR VADYBOS KATEDRA LINA KAZLAUSKAITö MAGISTRO BAIGIAMASIS DARBAS KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO STRATEGIJOS: TEORINö IR EMPIRINö STUDIJA Darbo vadovas (parašas) (darbo vadovo mokslo laipsnis, mokslo pedagoginis vardas, vardas ir pavard ) Bakalaurantas (parašas) Darbo įteikimo data Registracijos Nr. Kaunas

3 TURINYS LENTELIŲ IR PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS...Klaida! Žymel neapibr žta. ĮVADAS KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO TEORINöS STUDIJOS Konkurencijos samprata Konkurencinio pranašumo konceptualioji esm Konkurentų analiz Konkurencinio pranašumo įgijimo galimyb s nustatymas Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos Konkurentų reakcijos numatymas KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO STRATEGIJOS PARENGIMO TEORINIS MODELIS KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO STRATEGIJOS RENGIMO TEORINIO MODELIO EMPIRINIS PAGRINDIMAS UAB Plastin s Chirurgijos Centro veiklos analiz UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimas Tyrimo tikslai ir uždaviniai Kiekybinio tyrimo projektavimas ir eiga Kiekybinio tyrimo rezultatų analiz ir apibendrinimas UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurentų analiz UAB Plastin s chirurgijos centro konkurencinio pranašumo įgijimo galimybių nustatymas UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parinkimas UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurentų reakcijos numatymas UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos įgyvendinimas...59 IŠVADOS IR REKOMENDACIJOS...61 SUMMARY...64 NAUDOTA LITERATŪRA PRIEDAS PRIEDAS

4 LENTELIŲ IR PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS 1 lentel Konkurencingumo samprata lentel Išlaidų lyderio strategijos taikymo prielaidos ir rizika lentel Išlaidų lyderio ir diferenciacijos strategijų skirtumai lentel Diferenciacijos strategijos taikymo prielaida ir rizika lentel Koncentracijos strategijos taikymo prielaidos ir rizika lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro aplinkos stabilumą išreiškiančių veiksnių įvertinimas lentel Verslo srities patrauklumo veiksnių įvertinimas lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurencinio pranašumo veiksnių įvertinimas lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro finansinio paj gumo įvertinimas lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių vertinimas lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro paslaugų pardavimo rinkos pelningumo analiz lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro paslaugų pardavimo rinkos pelningumo analiz s suvestin pav. Pranašumą kuriantys ištekliai pav. Išteklių kopijavimo pakopos pav. Pagrindiniai konkurentų analiz s etapai pav. Penkių konkurencinių j gų modelis pav. Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos pav. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos teorinis modelis pav. Klientų nuomon s tyrimo proceso etapai pav. UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų lankymosi dažnumas pav. Dažniausiai UAB Plastin s Chirurgijos Centre atliekamos operacijos pav. Klientų nuomon s vertinimas laukiant pas gydytoją pav. Klientų pri mimo pas gydytoją metu laukimo dažnumas pav. Respondentų, laiko praleisto belaukiant pri mimo pas gydytoją vertinimas pav. Informacinių šaltinių vertinimas, suteikiantis klientams informacijos apie plastin s chirurgijos klinikas pav. Svarbiausių kriterijų pasirenkant UAB Plastin s Chirurgijos Centrą vertinimas pav. UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų pasitenkinimo įvertinimas teikiamų paslaugų kokybe

5 16 pav. UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų apsisprendimas pakartotinai naudotis įmon s teikiamomis paslaugomis pav. UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų rekomendacijos pav. UAB Plastin s Chirurgijos Centro gyvenimo sąlygų įvertinimas

6 ĮVADAS Temos aktualumas. Konkurencijos kocepcija taip, kaip ji suprantama šiandien, gim kartu su klasikine ekonomikos mokykla. Tik tada buvo atrastas ir darbo pasidalijimas, ir konkurencija, įvertinta šių reiškinių reikšm, įsitikinta, kad tik šių natūralių žmonių sugyvenimo principų pripažinimas gali garantuoti taiką ir gerovę. Konkurencija nuo tol laikoma taikiu varžymusi d l įtikinimo vartotojui, o tuo pačiu pažangos varikliu. Be to taikios konkurencijos galimyb sumažina kitokio karinio varžymosi poreikius Globalizacijos sąlygomis, kai įmon s veiklą stipriai įtakoja konkurencija rinkoje, o konkurencin s aplinkos dinamiškumas spart ja, atsiranda būtinyb išsiskirti iš konkurentų bei užtikrinti gerą įmon s reputaciją ir garantijas vartotojų požiūriu. Vienas iš būdų tokiam tikslui pasiekti yra įmon s konkurencinio pranašumo įgijimas bei konkurencinio pranašumo palaikymas. Tod l konkurencinio pranašumo formavimo tematika aktuali tiek teoriniu, tiek ir praktiniu lygmeniu. Problema. Kiekviena įmon privalo įgyti konkurencinį pranašumą tiek tarptautin je, tiek ir vidaus rinkoje. Konkurencinio pranašumo pasiekimo strategijas nagrin jo daugelis mokslininkų. Tačiau vieningo modelio kaip pasiekti konkurencinį pranašumą n ra. Remiantis mokslininkų atliktais teoriniais ir empiriniais tyrimais darbe sprendžiama problema kaip tinkamai parengti ir teoriniu bei empiriniu lygmeniu pagrįsti konkurencinio pranašumo įgijimo modelį paslaugų įmonei. Darbo objektas konkurencinio pranašumo formavimo procesas. Darbo tikslas teoriniu lygmeniu išanalizavus ir apibendrinus konkurencinio pranašumo įgijimo strategijas, parengti konkurencinio pranašumo įgijimo teorinį modelį ir jį empiriškai pagrįsti paslaugų įmon s pavyzdžiu. Darbo uždaviniai: Atskleisti konkurencinio pranašumo sampratą; Išsiaiškinti konkurencinio pranašumo formavimo šaltinius; Atlikti konkurencinio pranašumo pasiekimo strategijų teorinę analizę; Parengti konkurencinio pranašumo įgijimo teorinį modelį; Konkurencinio pranašumo įgijimo teorinį modelį empiriškai pagrįsti UAB Plastin s Chirurgijos Centro pavyzdžiu. Tyrimo metodika. Rašant magistro darbą naudotasi bendramoksliniais tyrimo metodais sistemine ir palyginamąja analize bei kiekybiniu tyrimo metodu. Teorin darbo reikšm : Atskleista konkurencinio pranašumo įgijimo konceptualioji esm ; 6

7 Teoriniu lygmeniu išanalizavus ir apibendrinus konkurencinio pranašumo įgijimo strategijas, parengtas konkurencinio pranašumo įgijimo teorinis modelis. Praktin darbo reikšm : Atliktas UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimas apie teikiamų paslaugų kokybę; Remiantis empirinio tyrimo rezultatais pagrįstas konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parengimo teorinis modelis. Darbo struktūra: Magistro darbą sudaro keturios dalys. Pirmojoje darbo dalyje atskleista konkurencingumo samprata, konkurencinio pranašumo konceptualioji reikšm, išskirti konkurentų analiz s etapai. Išanalizuotos ir apibendrintos konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos. Antrojoje darbo dalyje sukurtas konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parengimo modelis. Trečiojoje darbo dalyje atliktas konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parengimo empirinis tyrimas. Remiantis gautais empirinio tyrimo rezultatais pagrįstas konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos rengimo teorinis modelis. Ketvirtojoje darbo dalyje pateiktos išvados ir rekomendacijos. 7

8 1. KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO TEORINöS STUDIJOS 1.1 Konkurencijos samprata Konkurencija tyrin jama jau nuo 1880 m. Pirmosios teorijos buvo suformuluotos John Bates Clark (1887), Henry Carter Adams (1903), Charles J.Bullock (1901). V liau šia tema darbus tes H.C.Adams, Frank H.Knight, J.M.Clark. Lietuvoje konkurencinę aplinką ekonominiu požiūriu nagrin jo V.Gronskas (1995), V.Daug la (1997), V.Pukelien (1997), A.Vengrys (1998), Z.Lydeka (1998), J.Urbonas (1999), A.Jakutis (1999), R.Šimašius (2000) ir kiti autoriai. Konkurencija automatinis rinkos pusiausvyros mechanizmas, centrin rinkos ekonomikos mokslo sąvoka. Konkurencija buvo ir lieka rinkos ekonomikos subjektų rungtyniavimo forma. Verslininkų konkurencijos neišvengiamumą lemia pirk jų prioritetas pardav jų atžvilgiu dabartin se rinkose. Ir priešingai, esant pardav jo rinkai, konkuruoja pirk jai. Kalbant apie konkurenciją paprastai išskiriamas europietiškas ir amerikietiškas konkurencijos supratimas. Tačiau tikroji takoskyra aiškinant konkurenciją yra ne čia. Abi min tos doktrinos ( konkurencijos supratimo kryptys) esminiu siekiu laiko tai, kad rinkoje būtų daug pardav jų ir pirk jų, abi jos pritaria, kad vardan tokios sistemos galima suvaržyti susitarimų laisvę. Šalia šių doktrinų egzistuoja ir kita, šiuo metu vis dar į vyraujančio požiūrio periferiją nustumta doktrina. Ji teigia, kad ne faktinis pardav jų skaičius, o galimyb, bet kada įeiti į rinką yra konkurencijos esm ir nepripažįsta jokio sutarčių laisv s apribojimų siekiant situacijos rinkoje patobulinimo. cijos_samprata/2144 Yra daugyb kovos su konkurentais būdų. Tačiau juos galima taikyti tik tuomet, kai pasiseka atpažinti konkurentus ir jų keliamą pavojų. Tai ne visai paprasta, nes konkurencija būna skirtingų rūšių. Skiriamos tokios konkurencijos rūšys: visuotin (totalin ), vertikalioji ir horizontalioji (Marketingas, 1999). Kiti autoriai jas dar vadina atitinkamai komercin s, funkcin s (tarprūšin s) ir rūšin s konkurencijos tipais (Virvilait, Urbonavičius, 1990, Mason ir Ezell, 1987) ar išskiria keturis konkurencijos lygius priklausomai nuo prek s pakeičiamumo: visuotin konkurencija, formali konkurencija, šakos konkurencija ir prekinių rinkų konkurencija (Kotler, 2001). Apibendrinant galima apibr žti šiuos lygius: 1) Visuotin konkurencija - tai visų rinkoje siūlomų prekių varžymasis d l pirk jų joms įsigyti skirtų piniginių l šų. Pirk jo turimos l šos visada yra ribotos. Išleidęs pinigus vienoms prek ms, jis turi atsisakyti kitų. Tod l d l pirk jo paklausos ir jo pasirinkimo konkuruoja visos prek s ir jas gaminančios įmon s. Šios konkurencijos įtaka ypač jaučia pirk jas, turintis nedideles pajamas ir tod l priverstas gerai apgalvoti ir planuoti savo išlaidas, 8

9 nes, pavyzdžiui, tik sutaupęs l šų, skiriamų drabužiams ar maistui, jis gali vykti į turistinę kelionę. 2) Formali konkurencija - tai varžymasis tarp tuos pačius pirk jo poreikius tenkinančių skirtingų prekių rūšių. Pavyzdžiui, vietoje sviesto galima vartoti margariną, vietoje m sos - žuvį, nusipirkus maisto pusgaminių, galima atsisakyti maitinimo įstaigų paslaugų ir t.t. 3) Šakos konkurencija - tai varžymasis tarp tą patį pirk jo poreikį tenkinančių vienos rūšies prekių. Šios rūšies konkurencija labai paplitusi, aiškiai pastebima ir ją intensyviai skatina reklama. 4) Prekių rinkos konkurencija - vyksta tada, kai įmon s pateikia vienodoms tikslin ms rinkoms priimtinus produktus ar paslaugas už priimtiną kainą. Konkurencijos pobūdžiui, jos situacijai didelę reikšmę turi rinkos struktūra. Klasikin ekonomikos teorija išskiria keturias rūšis (Variant, 1993): tobulą konkurenciją, monopolinę konkurenciją, oligopoliją ir monopoliją, kurių kiekviena apibūdinama pagal tokius požymius (Lydeka, 2002): rinkos dalyvių skaičių; produktų charakteristiką; išteklių mobilumą; informacijos prieinamumą. Pagal šiuos požymius toliau apibūdintas kiekvienas rinkos struktūros tipas. Tobula konkurencija (perfect competition) - rinka, kurioje yra daug pirk jų ir pardav jų ir n vienas iš jų atskirai negali paveikti rinkos kainos (P.ir R. Wonnacott, 1993). Į tokią rinką įmonei nesunku įeiti ir iš jos išeiti. Pirk jai ir pardav jai turi vienodą ir visą reikalingą informaciją apie prekių pasiūlą bei paklausą, kainas ir t.t. (Marketingas, 1999). Šiam rinkos struktūros tipui būdingas standartizuotas ir nediferencijuotas produktas, o vienintelis pranašumas - kaštai (Mason ir Ezell, 1987). Monopolistin konkurencija (monopolistic competition) tokia rinkos struktūros forma, kai veikia daug įmonių, gaminančių labai artimus substitutus (Variant, 1993). Jai būdingas lengvas į jimas ir iš jimas iš rinkos (mažos į jimo kliūtys, nors į rinką įeiti n ra taip lengva kaip tobulos konkurencijos rinkoje). Analizuojant monopolistinę konkurenciją reikia atkreipti d mesį į tai, kad trumpu laikotarpiu ji yra panaši į monopoliją, nes gauną ekonominį pelną (economic profit), kas skatina naujas įmones įsitraukti į rinką, o ilgu laikotarpiu tik normalų pelną (zero economic profit). Konkuruojant dažniausiai naudojami nekaininiai metodai t.y. naudojant reklamą, įpakavimą,produkto vystymą, geresnę kokybę ir pan. 9

10 Oligopolija (oligopoly) - rinka, kurioje vyrauja keletas stambių pardav jų, pateikiančių į rinką diferencijuotą produktą (P. ir R. Wonnacott, 1993). Sunkus į jimas į tokio tipo rinką. Teigiama, jog oligopoliją nusako vienas iš šių modelių: nekainų konkurencija, laužta paklausos kreiv ir kartelis. Nekainų konkurencija oligopolijos dažnai konkuruoja nekainų metodais, tokiais kaip reklama ar produkto diferenciacija. Priežastis yra ta, kad kainos pakeitimus konkurentai pasteb s, tod l žymiai sunkiau konkuruoti su pagerintais produktais. Laužta paklausos kreiv. Jos esm yra tokia, kad konkurentai elgiasi neadekvačiai: jei mažins kainą viena įmonę, tai konkurentas seks ją, tačiau į kainos padidinimą konkurentas nereaguos. Kartelis - tai kelių grupių (įmonių) susijungimas kontroliuoti produkto kainą ir sąnaudas. Pakeisti konkurenciją susijungimu skatina noras gauti monopolinį pelną. Monopolija (monopoly) - rinka, kurioje vyrauja vienintelis pardav jas (Tamašauskien, 1998), pateikiantis rinkai prekes, iš esm s neturinčias artimų pakaitalų (Marketingas, 1999). Be to pardav jas gali visiškai kontroliuoti savo prekių pasiūlą ir nustatyti kainą, kuri jam duotų didžiausią pelną (Mason ir Ezell, 1987). Esant tokioms sąlygoms galima pritarti Nike komercijos direktoriaus Philip H. Knight žodžiams, kad gali būti tik vienas lyderis (Treacy, 1995). Konkurencijos tipų analiz parod, kad ji rinkos ekonomikos sąlygomis neišvengiama ir gali būti teigiamas reiškinys, nes skatina gamybos tobulinimą, gaminių kokyb s gerinimą, kainų mažinimą ir geresnį vartotojų aptarnavimą. Viena svarbiausių konkurencijos priemonių yra kaina. Kartais ji yra vienintelis elementas, kuriuo pardav jas gali greitai atsakyti į paklausos pasikeitimus. Tai gali būti simbolinis kainos pakeitimas, pabr žiantis kokybę ar susitarimą. Skiriami du konkurencijos metodai susiję su kainomis (Alaverdov ir kt. 1996): 1. Kainin (price competition)- vyksta kaštų pagrindu. Jei prek s diferenciacijos galimyb s menkos arba jų n ra, tur dami mažesnius kaštus, galima sumažinti kainą, nes prek s vienodos. Taip vartotojo pasirinkimo kriterijumi tampa kaina, nes gali nusipirkti mažesne kaina. Svarbu, kad pardav jas nor tų ir gal tų dažnai pakeisti kainą. Reikia reaguoti greitai ir agresyviai, nes konkurentai taip pat gali atsakyti į jūsų iniciatyvą. 2. Nekainin (non-price competition) - prek s kaina kinta, tačiau jos pokyčius sąlygoja prek s kokyb, dizainas, vartotojų lojalumas bei pagerintas pri jimas prie prekių. Alaverdov ir kt. (1996) išskiria sekančius nekainin s konkurencijos veiksnius: a) prek s savybių pakeitimas; b) kokybiškai naujų savybių prek ms suteikimas; d) naujos prek s, kuri tenkintų naujus poreikius, sukūrimas; 10

11 e) prek s savybių, kurios turi įtakos madai prestižui, atnaujinimas; f) paslaugų, kurios lydi prekę (demonstracija, garantijų suteikimas) tobulinimas. Alaverdov ir kitų autorių (1996) manymu šiuolaikin je efektyvioje konkurencijoje dominuoja nekainų konkurencija. Pagrinde firmų varžymasis iššaukia kovą d l diferencijuotos paklausos. Tobulinant strategiją ir taktiką rinkoje, įmon pirmiausiai rūpinasi prek s sukūrimu, kuris savo vartotojiškomis savyb mis tenkintų vartotojų poreikius bei lūkesčius ir tik po to nustato galimus kelius kaštams bei kainoms mažinti. Tokie ekonomistai kaip P. ir R. Wonnacott (1993), Variant (1993), ir kiti nagrin jo konkurenciją įvairiais požiūriais, išskirdami sąžiningą, nesąžiningą konkurenciją, hiperkonkurenciją, efektyvią bei veiksmingą konkurenciją. Konkurencingumo sampratų įvairov yra gan plati, tod l tikslinga sampratas pateikti 1 lentel je. 1 lentel Konkurencingumo samprata M.Porter (1998) Konkurencingumas sugeb jimas gaminti prekę ar paslaugą, tenkinančią rinkos reikalavimus ir užtikrinančią šalies bei jos gyventojų gerov s kilimą. F.Bradley Konkurencingumas yra santykin koncepcija, kurią išreiškia tam tikrų rodiklių palyginimas. (1995) H.Wienert (1997) Konkurencingumas apibr žiamas kaip sugeb jimas gaminti tokias prekes ir teikti tokias paslaugas,kurios atitinka tarptautin s rinkos standartus, o tuo pačiu, kaip teigia autorius, įmonių, regionų, tautų sugeb jimas tarptautin s konkurencijos aplinkoje išlaikyti aukštą pajamų ir užimtumo lygį. Liudwig von Konkurencingumas nereiškia, kad bet kas gali klest ti paprasčiausiai imituodamas kitų Mise (1992) s kmingą veiklą. Jis reiškia galimybę tarnauti vartotojams geresniu ir pigesniu būdu, be apribojimų ar privilegijų tiems, kuriems inovacija neparanki. Ferell (1986) Konkurencingumas tai varžymasis tarp rinkos dalyvių d l geresnių prekių gamybos, pirkimo ir pardavimo sąlygų. Kasperavičius (1999) Konkurencingumas tai rungtyniavimas, varžymasis kurioje nors srityje, keliems ūkio subjektams siekiant to paties tikslo rinkoje. Pearce (1991) Konkurencingumas ūkininkaujančių subjektų varžymasis, kai jų savarankiški veiksmai efektyviai apriboja kiekvieno iš jų galimybes paveikti bendras prekių/paslaugų apyvartos sąlygas tam tikroje rinkoje ir stimuliuoja tų prekių/paslaugų gamybą, kurios reikalingos vartotojui. L.Šliburyt ( 2000) Konkurencingumas ekonomikos subjektų kova rinkoje, siekiant užsibr žtų tikslų, tam naudojant visas galimas priemones, neperžengiant sąžiningos konkurencijos ribų, esant visiems rinkos dalyviams vienodoms sąlygoms, o taip pat teisei laisvai rinktis. B. Melninkas (2002) Konkurencingumas - tam tikroje veikloje dalyvaujančių subjektų tarpusavio santykių tipas,išreiškiantis kiekvieno subjekto nuostatas pirmauti ir tuo pagrindu tur ti geresnius savo veiklos rezultatus ar geresnes sąlygas jiems pasiekti. Šaltinis: sudaryta autoriaus. 11

12 1 lentel je pateiktos skirtingų autorių skirtingos sampratos apie konkurencingumą. Pateiktos sampratos atskleidžia požiūrių įvairovę. Daugelis autorių teigia, kad konkurencingumas tai varžymasis, kova, rungtyniavimas, siekiant užsibr žtų tikslų. Tai ir yra pagrindinis šių sampratų bendrumas, kuris apibūdina konkurencingumą. Apibendrinant galima teigti, kad aptarus konkurencingumo sampratą, raidą, rūšis bei struktūrą apibr šiu konkurenciją kaip įmonių siekiančių užsibr žtų tikslų kovą. 1.2 Konkurencinio pranašumo konceptualioji esm Ankstyvieji literatūros šaltiniai nagrin ję konkurencinę aplinką pasitarnavo konkurencinio pranašumo sampratos bei mokslin s problemos atsiradimui. Alderson ( 1937) vardindamas konkurencinio adaptavimosi pagrindinius principus, jų tarpe min jo pastovaus konkurencinio pranašumo terminą. Alderson (1965) buvo pirmasis, kuris teig, kad įmon turi kurti unikalius pranašumus, siekiant išsiskirti iš konkurentų tarpo. Jo pavyzdžiu sek Hall ( 1980) ir Henderson (1983) min dami būtinybę kurti unikalius tik tai prekei/paslaugai būdingus pranašumus, kurie užtikrins stiprias įmon s pozicijas rinkoje. V liau Hamell ir Prahalad (1989) bei Dicson ( 1992) teig, kad įmon turi kurti vis naujus konkurencinius pranašumus, siekiant aplenkti konkurentus. Anot J.Vijeikio konkurencijos sąvoka gyvuoja jau 200 metų (Vijeikis 2003). Konkurencinių pranašumų siekimas vienas svarbiausių organizacijos tikslų, kurio siekti suinteresuotos ne tik komercin s (pelno siekiančios) įmon s, bet ir organizacijos (Lobanova, 2001). Day ir Wensley (1988) išskyr du pagrindinius ilgalaikio konkurencinio pranašumo įgyjimo šaltinius: išskirtinius geb jimus, kurie siejami su įmon s personalo išskirtin mis kompetencijomis ir išskirtiniais ištekliais, kurių neturi kitos įmon s. Šiai nuomonei pritar Barney (1991), Hall (1993), Oliver ( 1997), ir Aaker ( 2001). Jų nuomone, įmon s ištekliai turi būti vertingi. Išteklių vertingumas suprantamas kaip jų galimyb s ir geb jimai garantuoti įmonei išskirtinumą, kuris tiesiogiai lemia jos konkurencinį pranašumą. Ištekliai turi būti sunkiai arba brangiai imituojami. Jeigu konkurentai turi galimybę įsigyti tuos pačius išteklius, juos imituoti arba pasinaudoti substitutais, įmon greitai praranda įgytą konkurencinį pranašumą. Išteklių išskirtinumas turi būti ilgalaikis, nes per trumpą laiką įmon negali sp ti juo pasinaudoti. Nor dama įmon išlaikyti išteklių išskirtinumą, įmon turi nuolat investuoti į išteklių kūrimą, išlaikymą ir atnaujinimą. Ištekliai turi priklausyti įmonei. Tai susiję su žmoniškaisiais ištekliais. Kuo patikimiau įmon kontroliuoja savo išteklius, tuo mažesn tikimyb, kad konkurentai sugeb s perimti ir pasinaudoti jos ištekliais. Aaker (2001) pabr žia, kad įmon tur s konkurencinį pranašumą tuomet, kai konkurentai negal s jo imituoti savo turimais ištekliais ir kompetencija. Bharadwaj, Varadarajan, Fahy (1993) bei Day ir Nedungadi (1994) nagrin jo konkurencinį pranašumą marketingo kontekste. Jų nuomone, konkurencinis pranašumas įgyjamas tuomet, kai jį 12

13 pripažįsta vartotojai. Konkurencinis pranašumas turi būti matomas vartotojams ir turi sustiprinti prek s ar paslaugos vertę. Prek s vert vizualiai gali būti nematoma vartotojams, tačiau ji turi atsispind ti prek s ženkle arba reklamoje. Gardner ir Levy (1955), Aaker (1991, 2001) bei Keller ( 1993, 2003) teigia, kad stiprus prek s ženklas yra svarbus ilgalaikio konkurencinio pranašumo šaltinis. Bharadwaj, Varadarajan, Fahy (1993) bei Day ir Nedungadi ( 1994) pabr žia, kad ilgalaikio konkurencinio pranašumo įgijimui būtina vartotojų ir konkurentų analiz bei nepatenkintų vartotojų poreikių paieška. Tik žinant nepatenkintus vartotojų poreikius, bei silpnasias konkurentų puses, galima įgyti konkurencinį pranašumą, geriau panaudojant įmon s išteklius ir kompetencijas. Šiai nuomonei pritar Aaker (2001) teigdamas, kad konkurentų pažinimas yra svarbus ilgalaikio konkurencinio pranašumo įgijimo šaltinis. Morgan ir Hunt (1996) nagrin jo santykių marketingą kaip konkurencinio pranašumo įgyjimo šaltinį. Jie teigia, kad konkurentams sunku kopijuoti įmon s ilgalaikius santykius su vartotojais. Vartotojų lojalumas, pasitik jimas ar reputacija negali būti perkami arba įsigyjami per trumpą laiką. Morgan ir Hunt (1996) konstatuoja, kad su vartotojais užmegzti ilgalaikiai santykiai suteikia įmonei konkurencinį pranašumą. Webster (1992) siūlo santykių marketingo tęstinumą, nes santykių marketingas padeda įmonei pl stis nuo pavienių operacijų iki įmon s tinklų. Panašiai Iacobucci ir Hopkins (1992), ir Anderson, Hakansson, ir Johanson (1994) didelį d mesį skiria ryšių stiprinimui, kurie gali užtikrinti įmonei ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Tinklai susideda iš daugyb s ryšių ( ryšių su partneriais, ryšių su vartotojais, netgi ryšių su konkurentais) ir kiekvienas iš jų padeda įmonei įgyti konkurencinį pranašumą. Frazier, Spekman, O Neil ir Jarillo (1988) akcentuoja opurtunistinę įmonių elgseną tinklo viduje. Jarillo (1988) teigia, kad pasitik jimo užsitarnavimas ir įmon s d mesys pozityvios viešosios nuomon s formavimui rodo, kad įmonei svarbus tinklo funkcionavimas. Jeigu įmon s, dalyvaujančios tinklo įgyvendinime, išnaudoja vert s kūrimo galimybę, tinklo d ka įmon s lengviau atranda perspektyviausią veiklos sritį, taip padidindamos savo konkurencinį pranšumą. M.Porter (1985) taip pat kalba apie koalicijas, leidžiančias pasidalinti veiklomis, kad pagerintų įmon s veiklą bei padidintų konkurencinį pranašumą. Tačiau M.Porter (1985) vert s grandin nagrin jama vienos įmon s viduje, o Jarillo (1988), Frazier, Spekman, ir O Neal (1988) nagrin ja vert s grandinę tarp įmonių. Hoffman (2000) moksliniuose darbuose nagrin damas ilgalaikio konkurencinio pranašumo sampratą ir jo šaltinius, teigia, kad įmon konkurencinį pranašumą gali įsigyti per išskirtinius išteklius ir kompetencijas, adaptavimąsi išorin je aplinkoje ir tinklus. Įmonių tinklo teorija remiasi konkurencijos vengimu, atsisakymu arba jos transformacija į bendradarbiavimą bei kooperaciją. Įmonių tarpusavio santykiai analizuojami ne konkurencijos, o bendradarbiavimo pagrindu. Tokiu būdu konkurencinis pranašumas šiuo atveju vertinamas kaip kooperacinis pranašumas ir įgaunamas 13

14 ne tinklo, o kitų įmonių atžvilgiu. Tinklas šiuo atveju suprantamas kaip įvairūs aljansai, bendros įmon s, kitos bendros veiklos struktūros, į kurias įtraukti pagrindinių žaliavų tiek jai, svarbiausi klientai, net buvę konkurentai. Tinkluose įmonių ryšiai lemia abišalį išteklių išpl timą ir sugeb jimų tobulinimą ir didesnį valdymo efektyvumą, kas sudaro prielaidą įmonei gauti didesnį pelną ir įgyti konkurencinį pranašumą. Be to kiekviena tinkle esanti įmon gali pasimokinti kaip geriau panaudoti turimus išteklius ir kompetencijas, siekiant konkurencinio pranašumo. Konkurencinis pranašumas tinkluose gali būti įgytas remiantis pasitik jimu tarp įmonių. Paprastai įmon s įgyja konkurencinį pranašumą, jei yra stipresn s arba turi palankesnę pad tį rinkoje negu konkurentai, tod l tarp įmonių kyla oportunizmo gr sm veikimas prieš kitą įmonę. Atsiradęs pasitik jimas keičia nuostatas konkurentų atžvilgiu ir panaikina oportinistinius santykius. Pasitik jimas, kurio d ka dažniau keičiamasi id jomis ir žiniomis, skatina kūrybiškumą, kuris yra būtinas kuriant ir išlaikant ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Ilgalaikis bendradarbiavimas tarp įmonių skatina jų vidinių struktūrų ir procesų suderinamumą, mažina formalizuotus ryšius tarp įmonių, ir tai galiausiai sudaro prielaidas efektyviasniam valdymui. Slater, Woodruff ir Parasuraman (1997) moksliniuose darbuose akcentuoja, kad ilgalaikis konkurencinis pranašumas įgyjamas sukuriant didesnę vertę vartotojui. Siekiant sukurti didesnę vertę vartotojui, būtina žinoti vartotojų poreikius ir jų tendencijas. Įmon, kuri pirmoji numatys vartotojų poreikių tendencijas, pasieks konkurencinį pranašumą prieš kitas įmones-konkurentes. Min tų autorių nuomonei pritaria Kotler (2003) ir Porter ( 2005) teigdami, kad konkurencinis pranašumas įgyjamas pateikiant vartotojui didesnę vertę, kuri sukuriama parduodant prekę mažesne kaina, arba aukštesne kaina, tačiau turinčią papildomą vertę, kuri kompensuoja aukštesnę kainą. Ekonomin je literatūroje konkurencinis pranašumas dar vadinamas strateginiu pranašumu, kuris privalo būti toks, kad jį būtų galima naudoti kiek įmanoma ilgiau. Konkurencinis pranašumas leidžia gauti didesnį negu vidutinį pelną šakoje bei užtikrinti stiprias pozicijas rinkoje. Svarbu pamin ti, kad jis n ra įgyjamas vieną kartą ir visam laikui. Beveik visada po tam tikro laikotarpio jis yra prarandamas. Esminį vaidmenį šioje situacijoje vaidina laikas, t.y kiek ilgai įmon sugeb s išlaikyti turimą konkurencinį pranašumą. Alderson (1937) pirmasis užsimin apie ilgalaikių konkurencinių pranašumų doktriną, kaip apie esminį konkurencinio prisitaikymo aspektą tiek jams analizuojant vartotojų paklausos variacijas. Alderson (1965) buvo pirmasis, kuris nustat, jog įmon s turi siekti unikalių charakteristikų, siekiant, kad vartotojas jas išskirtų iš konkurentų. V liau Hamel ir Prahalad (1989) ir Dickson (1992) nagrin jo naujų pranašumų kūrimo įmon se reikalingumą, tam kad jos vienu žingsniu" lenktų konkurentus. V liau Hali ir Henderson patvirtino, kad įmon ms būtina tur ti unikalių charakteristikų, norint išlikti kovoje su konkurentais. 14

15 Pasak Nicole P. Hoffman (2000) ilgalaik s įmon s s km s pagrindas yra ilgalaikių konkurencinių pranašumų palaikymo nuopelnas. Anot A.Pabedinskait (2003) įmon turi tris galimybes ilgalaikiui konkurenciniam pranašumui įgyti: 1. Adaptuodamasi išorin je aplinkoje; 2. Per savo išteklius ir jų organizaciją; 3. Užmegzdama ryšius ir sąveikaudama su kitomis įmon mis ir aplinka. A.Vasiliauskas ( 2002) teigia -ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai pranašumai, kurių reali nauda pasireiškia tuo, kad jų lengvai ir greitai negali imituoti konkurentai. Jiems nepriklauso pranašumai, tik laikinai palengvinantys organizacijai konkurencinę kovą. D.A.Aaker ( 2001) teigia, kad efektyvūs ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai gali būti įgyjami tik tuomet, kai yra tam pasirenkamas tinkamiausias būdas, paremtas turtu bei kompetencija, pasirinkus tinkamą tikslinę rinką, bei apsaugojus įmon s konkurencinius pranašumus nuo galimo konkurentų sulyginimo ar neutralizavimo. Pasak A.Vasiliausko ( 2002) n ra nei vieno būdo arba metodo, kaip garantuoti ilgalaikius konkurencinius pranašumus. Egzistuoja tik bendro pobūdžio testai, leidžiantys įvertinti, ar įmon yra įgijusi ilgalaikį konkurencinį pranašumą: 1. Pranašumas turi būti pakankamai reikšmingas, kad ryškiai išskirtų įmonę tarp jos konkurentų. Kuklus pranašumas, kuris neduoda realiai apčiuopiamos naudos nei įmonei, nei vartotojui, negali būti įtikinimas vartotojui; 2. Pranašumas turi išsilaikyti keičiantis aplinkai ir prieš konkurentų atakas. Jeigu rinkoje technologiniai pokyčiai gali aplenkti įmon s techninį ir technologinį lygį, o konkurentai gali nukopijuoti įmon je sukurtą pranašumą, šis pranašumas n ra ilgalaikis; 3. Pranašumą turi pripažinti klientai, ir jis turi būti susietas su nauda klientams. Pranašumą, kuris turi funkcinę svarbą įmonei, pavyzdžiui mažos sąnaudos, turi dubliuoti kitas pranašumas, kurį vertina klientas, pavyzdžiui žema prek s kaina. Vasiliauskas (2002) teigia, kad norint pasiekti ilgalaikį konkurencinį pranašumą jie turi būti: Sunkiai imituojami; Unikalūs; Ilgalaikiai; Konkurenciškai pranašesni; Tinkami daugeliui situacijų. Pasak D.A.Aaker (2001) nuomone, įmon s pasirinktas konkuravimo būdas taip pat veikia ir daugelį kitų įmon s sprendimų, tokių kaip pozicionavimas, kainų nustatymas, paskirstymas ar 15

16 panašiai. Egzistuoja aib konkuravimo būdų ir tai kokiu būdu konkuruoja įmon, n ra vienintelis kelias s kmingo verslo link. Kaip teigia D.A.Aaker (2001) ilgalaikių konkurencinių pranašumų kūrimo ir panaudojimo s kmę įtakoja trys veiksniai. Autorius išskiria šiuos veiksnius: 1. Turtas ir kompetencija; 2. Rinka, kurioje įmon konkuruoja; 3. Įmon s konkurentai. Turto ir kompetencijos įtaka konkurenciniam pranašumui. Konkurencinių pranašumų įgijimo būdai visuomet turi būti formuojami atsižvelgiant į turimą turtą bei kompetetingumą. Konkurenciniai pranašumai negal s būti pasiekti be atitinkamo turto dydžio ar kompetencijos reikalingumo laipsnio. Svarbiausia, kad įmon s vardas ir galimyb s atitiktų įmon s užsibr žtus tikslus. Pavyzdžiui, įmonei n ra prasm s vykdyti kokyb s programą, jei ji neturi pakankamai l šų bei kompetencijos, kurios reikia kokybiškų prekių gamybai. Be to, įmon s veiksmai, tokie kaip pavyzdžiui, prek s ženklo kaip turinčio aukštą kokybę pozicionavimas dažniausiai yra lengvai imituojamas. Sunkiau yra imituoti tikrąją prek s kokybę, kurios pasiekimui reikia atitinkamų sąnaudų bei kompetencijos. Daugelis įmonių gali pardavin ti kompiuterinę techniką, tačiau to nedaro, kadangi reikia turto ir kompetencijos norint tai daryti efektyviai. Konkurencinio pranašumo įgijimą vidinių išteklių pagalba nagrin ja įmon s ekonomikos teorijos. Konkurencinių pranašumų formavimo pagrindu A. Pabedinskait (2003) išskiria šiuos faktorius: ištekliai, sugeb jimai ir kompetencija. Ištekliai apibūdinami kaip kažkas, kas gal tų būti kaip atskiras įmon s privalumas ar trūkumas; įnašai reikalingi gamybos procesams atlikti; gamybos proceso sąnaudos; aktyvių sugeb jimų, organizavimo proceso, įmon s atributų ir žinių rinkinys, kaip kiekis naudingų veiksnių, kuriuos įmon valdo ir kontroliuoja. Tačiau įmon s, tur damos panašius išteklius, dažnai pasiekia labai skirtingų rezultatų. Tod l svarbu ne tik patys ištekliai, bet ir tai, ką įmon gali su jais nuveikti - įmon s sugeb jimas juos kombinuoti tam tikrai veiklai atlikti, vadinamas įmon s sugeb jimais. Bazin s kompetencijos - tai kolektyvinis mok jimas, visų pirma to, kaip koordinuoti skirtingus įgūdžius, išteklius ir integruoti keletą technologinių srautų. Kompanijos konkurencinio pranašumo pagrindu yra kompetencijos augimas, kuris labai daug priklauso nuo jos sugeb jimo priimti tai, kas naujo gamybos ir valdymo srityje. Greičiausiai "generuojančios" naują informaciją kompanijos tampa labiau konkurentabiliomis. Tuo pat metu, greta to, kad naujov s kuriamos savo įmonių r muose, egzistuoja galimyb gauti informaciją iš kitų rinkos dalyvių. 16

17 Įmon s turimi ištekliai (turtas), žinios ir sugeb jimai savaime dar negarantuoja, kad įmon pasieks ilgalaikį konkurencinį pranašumą, negarantuoja ir s kmingo konkuravimo būdo. Konkurencinį pranašumą lemia tik unikalus įmon s konkuravimo būdas, kurio nevykdo jokia kita rinkoje esanti įmon, o tai gali būti pasiekta tik turint unikalius išteklius. G.Hadley, J.Saunders, N.Piercy (2001) išskiria tris pagrindinius išteklius, kurie padeda sukurti nuoseklų konkurencingumo pranašumą, kuries pateikti 1 paveiksle. Prisid jimas, kuriant vertę klientams. Pagrindin, bet kokio ištekliaus įtaka įmonei slypi atsakyme į klausimą: ar šis išteklius prisideda prie vert s klientams kūrimo? Vert s kūrimas gali būti tiesioginis, toks kaip per pelną, išreikštą geresne technologija, geresn mis paslaugomis, reikšminga kategorijų diferenciacija ir greitu tinkamumu. Ištekliai, kurie prisideda prie vert s klientams kūrimo (technologijos dislokavimas, įgudę ir motyvuoti darbuotojai, firmos pavadinimas ir reputacija, paskirstymo padengimas), kuria klientams vertę tiesioginiu būdu. Tačiau kiti ištekliai gali netiesiogiai įtakoti vertę klientams. Prisideda prie vert s klientams kūrimo Nuoseklus konkurencingumo pranašumas Yra unikalus firmoje Konkurentams sunku įgyti arba imituoti Šaltinis: sukurta autoriaus pagal G.Hadley, J.Saunders, N.Piercy (2001) 1 pav: Pranašumą kuriantys ištekliai Unikalumas ar stoka. Kai ištekliai prisideda prie vert s klientams kūrimo, jų unikalumas organizacijoje taip pat turi būti nustatytas. Kai kurie ištekliai, tarkim naudojami paskirstymams, gali ne daug skirstis nuo tų, kuriuos naudoja konkurentai. Norint, kad konkurencinis pranašumas būtų nuoseklus, išteklių, naudojamų jo kūrimui, retumas turi būti stiprinamas. Negali būti imituojami Legalios autorin s teis s ir verslo liudijimai, unikalios aplinkos, unikalus fizinis turtas. Lengvai imituojami Nekvalifikuota darbo j ga, nediferencijuotos prek s ir paslaugos. 17

18 Sunkiai imituojami Firmos ženklas ir reputacija, klijento lojalumas, koorporacijos kultūra, darbuotojų motyvacija. Gali būti imituojami tam tikra kaina Fizinis galingumas, įmon ir mechanizmai Šaltinis: sukurta autoriaus pagal G.Hadley, J.Saunders, N.Piercy (2001) 2 pav: Išteklių kopijavimo pakopos Imitavimas. Net šaltinius, kurie yra organizacijai unikalūs, per ilgesnį laiką konkurentai gali imituoti ar pakeisti. Be to, konkurentai gali surasti kritinių išteklių įgijimo ar pasisavinimo būdų. Pavyzdžiui, paslaugų organizacijose pagrindinis personalas gali būti nuviliotas iš konkurentų, siūlant didesnius atlyginimus, geresnes darbo sąlygas ir t.t. Reklamos pramon je klientų praradimo pavojus, kai pagrindinis personalas persikelia į konkurentų agentūras, ilgą laiką buvo pripažįstamas, buvo sudaryti praktikos kodai, įskaitant auksinius antrankius, tam, kad būtų sumažinta žala, kurią sukelia prarasti ištekliai. A. Pabedinskait (2003) taip pat pritaria autorių G.Hadley. J.Saunders, N.Piercy ( ) nuomonei ir pateikia tokį apibr žimą, kokie turi būti ištekliai, kad būtų generuotas unikalus konkurencinių pranašumų įgijimo būdas. Autor išskiria šias keturis unikalių išteklių charakteristikas: 1. įmon s ištekliai turi būti vertingi ir specifiniai tik juos turinčiai įmonei. Išteklių vertingumas yra apibr žiamas kaip jų galimyb s ar sugeb jimai garantuoti įmonei išskirtinumą, kuris tur tų tiesiogiai lemti jos konkurencingumą. Vertingi ištekliai tur tų leisti įmonei neutralizuoti ar panaikinti savo trūkumus bei pasinaudoti pranašumais. Jei vertingais ištekliais disponuoja daugelis įmonių, jos gali pasirinkti tą patį konkuravimo būdą, tuomet įmon s konkurencinis pranašumas išnyktų. 2. Įmon turi apsaugoti savo išteklius nuo konkurentų, kadangi išteklių vert ir specifiškumas gali išnykti, jei konkurentai tur s galimybę tuos išteklius imituoti arba pakeisti substitutais. Konkurencinio pranašumo pasiekimas yra signalas konkurentams, tod l kitos įmon s gali siekti įsigyti tuos pačius išskirtinius išteklius. Jeigu tai konkurentams neapsimoka, jie gali ieškoti galimybių pasinaudoti išteklių substitutais. Konkurentams įsigyti tuos pačius išteklius gali trukdyti pačių išteklių nepilnas mobilumas d l buvimo specifin je geografin je vietoje, informacijos apie juos trūkumas ar jau min tas specifiškumas tam tikrai įmonei. 18

19 3. Skirtumai tarp įmonių turimų išteklių ir sugeb jimų turi būti ilgalaikiai. Per trumpą laikotarpį galima ne tik nesp ti pasinaudoti išskirtinumu, bet ir pats išskirtinumas gali savaime išnykti d l aplinkos pokyčių. Nor dama patenkinti šią sąlygą įmon turi nuolatos palaikyti, investuoti į išteklių ir sugeb jimų kūrimą, įsigijimą, išlaikymą, atnaujinimą, o tai nulems ilgalaikį konkurencinį pranašumą. 4. Išteklių priklausymas įmonei. Išteklių priklausymo problema ypač svarbi, kalbant apie žmonių intelektinius išteklius (pavyzdžiui, tokiais atvejais kartais gali kilti sunkumų apibr žti, kam - darbuotojui ar įmonei - priklauso know - how, darbo metu įgytos žinios ir pan.). Kuo patikimiau ir tvirčiau įmon valdo, kuo griežčiau kontroliuoja savo išteklius - kaip apsaugos priemon gali būti naudojamas spaudimas darbuotojams, nuosavybes teises naudojimas ir kita. Iš išvardintų išteklių savybių kaip svarbios charakteristikos išskiriami jų retumas, vertingumas ir griežtas priklausymas įmonei. Išteklių vertingumo sąvoka yra kompleksin ir išskaidyta į kliūtis konkurentams jų įsigyti, imituoti ir apima pačių išteklių patvarumą. Taigi kaip matome, turto, sugeb jimų ir kompetencijos charakteristikos yra artimos ilgalaikių konkurencinių pranašumų charakteristikoms. Rinkos, kurioje konkuruoja įmon, įtaka konkurenciniam pranašumui. Antrasis svarbus veiksnys įtakojantis ilgalaikius konkurencinius pranašumus yra tikslin s prek s/paslaugos rinkos pasirinkimas. Tikslin rinka - tai rinkos dalis, į kurią įmon nukreipia marketingo kompleksą. Įmon nor dama įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą į rinką turi žiūr ti kaip į vienalytę, kurioje vartotojai skiriasi savo poreikiais, preferencijomis, disponuojamomis pinigin mis pajamomis, įpročiais ir pan. Įmon organizuodama savo veiklą, atsižvelgia į tai ir orientuoja savo veiksmus į tam tikrų vartotojų grupių poreikių tenkinimą. Tikslin s rinkos nustatymo esm yra ta, kad įmon segmentavimo būdu suskaido rinką į atskirus segmentus ir, žinodama kiekvieno segmento ypatumus, gali tikslingai veikti vartotoją. Nustačiusi ir išanalizavusi rinką, įmon gali pasirinkti, kuriuos segmentus ji aptarnaus. Segmentavimas leidžia pritaikyti prekes prie vartotojų poreikių, o tai savo ruožtu prisideda prie konkrečių prekių konkurencingumo ir pardavimo apimties padidinimo rinkoje. Kaip teigia V.Pranulis ir kiti autoriai (2000) Įmon s rinkos segmentavimas yra efektyvus, kai yra tenkinamos šios sąlygos: 1. Rinkos segmentai lengvai identifikuojami; 2. Galima aiškiai nustatyti vartotojų bruožus; 3. Segmentas yra pakankamai didelis ir pelningas, kad pateisintų jo pasirinkimą; 4. Segmentas yra lengvai pasiekiamas r mimo ir prekių paskirstymo tikslais. 19

20 D.A.Aaker (2001) teigia, netgi tiksliai apibr žtas konkurencinis pranašumas, paremtas reikiamu turtu ar kompetencija gali būti neįgyvendintas, jei yra pasirinkta netinkama rinka. Taigi konkurencinis pranašumas turi tur ti kažką vertingo pasiūlyti rinkai, kitaip įmon nesulauks laukiamo rezultato. Kitų konkurentų įtaka konkurenciniam pranašumui. Trečiasis veiksnys darantis įtaką ilgalaikių konkurencinių pranašumų įgijimui yra konkurentų pažinimas. Ilgalaikiai konkurenciniai pranašumai naudojant turtą ar kompetenciją gali būti įgyvendinami tik tuomet jei tam nesipriešina konkurentai. Taigi, visų pirma, įmon tur tų išanalizuoti konkurentus ar jų grupes bei jų pad tį. Autorius D.A.Aaker (2001) teigia, kad išsiaiškinti įmon s konkurentus n ra sud tinga. Dauguma įmonių žino, kas yra jų prek s konkurentai. Prek s kategorijos konkurentai - tai įmon s, kurios siūlo tokią pačią prekę ar tokias pačias paslaugas panašiomis kainomis tiems patiems vartotojams. Tačiau varžydamosios d l vartotojų, įmon s susiduria su kur kas daugiau konkurentų. Įmon gali įvardinti konkurentus dar platesne prasme - tai prek s konkurentai - visos įmon s, gaminančios tą pačią prekę ar prekių grupę. Konkurent mis galima vadinti ir įmones, kurios gamina tuos pačius poreikius tenkinančias prekes. Ir galiausiai konkurent mis galima laikyti visas įmones, kurios varžosi d l tų pačių vartotojų. Nors konkurentų rinkoje yra daug, tačiau ne visi jie vienodai įmonei pavojingi. Konkurentai duoda tam tikrą naudą. Jie gali padidinti bendrąją paklausą. Bendrov su konkurentais dalinasi rinkos pl tros ir prek s tobulinimo sąnaudomis, jie padeda įmonei įteisinti naują technologiją. Jie gali aptarnauti mažiau patrauklius rinkos segmentus arba skatinti didesnę prekių diferenciaciją. Konkurentai taip pat gali pad ti der tis su darbo j ga bei valstyb s institucijomis, reguliuojančiomis rinką. Tačiau ne visi konkurentai įmonei gali būti naudingi. Kiekvienoje rinkoje yra tiek padorių", tiek kenk jiškų" konkurentų. Padorūs" konkurentai žaidžia pagal rinkos taisykles. Jie siekia, kad rinka būtų stabili, kainas nustato pagal sąnaudas, motyvuoja kitus mažinti kainas arba padidinti diferenciaciją, susitaiko su turima rinkos dalimi ir gaunamu pelnu. Kenk jiški" konkurentai elgiasi atvirkščiai - jie laužo taisykles. Jie stengiasi nupirkti rinkos dalį, o ne ją išsikovoti, jie m gsta stipriai rizikuoti, investuoja į perteklinius gamybos paj gumus ir kitaip destabilizuoja rinką. Įmonei protingiausia remti padorius" konkurentus ir nukreipti puolimą į kenk jiškus" konkurentus.užkirsti kelią kenk jiškų" konkurentų atsiradimui galima atsargiai išduodant licencijas, apgalvotai parenkant atsakomuosius veiksmus bei sudarant sąjungas. (Ph. Kotler, G. Armstrong ir kt, 2003) Atsižvelgiant į turto ir kompetencijos matus konkurentai gali būti silpni, lygiaverčiai arba stiprūs. (D. A. Aaker, 2001) 20

21 Dažniausiai įmon nusitaiko į silpnus konkurentus, nes tam reikia mažiau išteklių ir laiko. Tačiau iš to įmon laimi nedaug. Kad atskleistų savo galimybes, įmonei reik tų konkuruoti ir su stipriais konkurentais. Net ir stiprūs konkurentai turi tam tikrų trūkumų, o laim dama prieš tokius konkurentus įmon gauna didesnį pelną. (Ph. Kotler, G. Armstrong ir kt., 2003) Įmon s uždavinys konkurencinių pranašumų formavime turtą ir kompetenciją naudoti atsižvelgiant į įmon s konkurentų silpnąsias puses. Svarbu, kad įmon s konkurencinių pranašumų, konkurentai negal tų imituoti savo turimomis l šomis bei kompetencija. (David A. Aaker, 2001) 1.3 Konkurentų analiz Norint atskleisti konkurentų analiz s procesą, tikslinga pateikti konkurentų analizs etapus. Pasak P.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders, V.Wong (2003) marketingo d ka įmon s gali įgyti konkurencinį pranašumą, pateikdamos tokius psiūlymus, kurie patenkina tikslinių vartotojų poreikius geriau nei konkurentų pasiūlymai. Įmon s gali suteikti didesnę vertę vartotojams, pasiūlydamos identiškus prekes ir paslaugas mažesne kaina už konkurentus arba suteikdamos didesnę naudą, kuri pateisintų aukštesnę kainą. Pasirenkant marketingo strategiją, reikia atsižvelgti į konkurentų strategijas bei tikslinių vartotojų poreikius. Pirmasis etapas yra konkurentų analiz : pagrindinių konkurentų nustatymas, jų tikslų, pranašumų ir trūkumų, strategijų ir atsakomųjų veiksmų į konkurentų veiksmus įvertinimas, bei konkurentų, kuriuos reikia pulti ir kurių vengti parinkimas. Antrasis etapas tai konkurencijos strategijų kūrimas, siekiant užimti įmonei stiprią poziciją rinkoje konkurentų atžvilgiu bei įgyti didžiausią įmanomą konkurencinį pranašumą. Paslaugų įmon s privalo žinoti apie savo konkurentus. Žemiau pateikti autorių P.Kotler,,G.Amstrong, J.Saunders ir V.Wong (2003), pagrindiniai konkurentų analiz s etapai, kurių kiekvienas iš jų pateiktas 3 paveiksle. Įmon s konkurentų nustatymas. Dažnai išsiaiškinti savo konkurentus įmon ms n ra sud tinga. Prek s kategorijos konkurent tai įmon, kuri siūlo toką pačią prekę ar tokias pačias paslaugas panašiomis kainomis tiems patiems vartotojams. Tačiau varžydamosi d l vartotojų, įmon s susiduria su kur kas daugiau konkurentų. Konkurent mis galima vadinti ir įmones, kurios gamina/parduoda tuos pačius poreikius tenkinančias prekes ar paslaugas. Ir galiausiai konkurent mis galima vadinti tas įmones, kurios varžosi d l tų pačių vartotojų. Konkurentai pramon s šakoje. Daugelis įmonių nustato savo konkurentus pagal pramon s šaką. Pramon s šaka tai grup įmonių, parduodančių vienos rūšies prekę, paslaugą ar jų grupę, kurie gali būti vienas kito pakaitalai. 21

22 Konkurentų analiz s etapai 1.Bendrov s konkurentų nustatymas 2.Konkurentų tikslų apibr žimas 3.Konkurentų strategijų nustatymas 4.Konkurentų pranašumų ir trūkumų įvertinimas 5.Konkurentų atsakomųjų veiksmų įvertinimas 6 pav: Konkurentų analiz s etapai. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos įgyvendinimas Šaltinis: sukurta autoriaus pagal P.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders ir V.Wong (2003) 3 pav: Pagrindiniai konkurentų analiz s etapai Konkurentai rinkoje. Įmon s gali išskirti savo konkurentus ir pagal rinką.taip įmon nustato savo konkurentus pagal verslą t.y išskiria įmones, kurios stengiasi aptarnauti tą pačią vartotojų grupę arba patenkinti jų poreikius. Taigi požiūris į konkurentus pagal rinką leidžia įmonei įvertinti savo konkurentus platesne prasme, padeda jai geriau atlikti ilgalaikį rinkos planavimą. Nustatant įmon s konkurentus, geriausia išanalizuoti konkurentus tiek pramon s šakoje, tiek rinkoje, išskiriant prek s ir rinkos segmentus. Kiekvienas prek s/paslaugos ir rinkos segmentas pateikia skirtingas konkurencijos problemas ir galimybes. Orientuodamos į vartotoją rinkoje įmon s turi stengtis išvengti konkurencin s trumparegyst s. Kartais įmon s yra taip apakintos pačių artimiausių konkurentų, kad net nepastebi slypinčių kitų konkurentų, kurie gali viską apversti aukštyn kojomis. Konkurentų tikslų apibr žimas. Išsiaiškinus pagrindinius įmon s konkurentus, reikia užduoti klausimą: o ko kiekvienas iš konkurentų siekia rinkoje? Kas turi įtakos kiekvieno iš konkurentų elgsenai? Marketingo specialistai iš pradžių gali manyti, jog konkurentų tikslas yra maksimizuoti pelną ir kad pagal tai konkurentai koreguoja savo veiksmus. Tačiau ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus įmon s nusibr žia skirtingus ir kai kurie konkurentai siekia patenkinti vartotoją, o ne maksimizuoti pelną. Jie nustato pelno tikslus, kurie juos tenkina, ir nekeičia savo strategijų, nors gal tų duoti ir didesnį pelną. 22

23 Marketingo specialistai turi vertinti ne tik konkurentų pelno tikslus. Kiekvienas konkurentas turi keletą tikslų, kurių kiekvienas yra skirtingos svarbos. Įmonei reik tų žinoti, kiek konkurentui svarbūs jo pelno, rinkos dalies augimo, pinigų srautų, technologinio lyderiavimo, paslaugų ir kiti tikslai. Kai įmon žino konkurentų tikslus, gali vertinti, kiek jis yra patenkintas savo dabartine pad timi rinkoje ir prognozuoti jo atsakomuosius veiksmus. Konkurentų strartegijų nustatymas. Kuo labiau įmon s strategija yra panaši į kitos įmon s strategiją tuo labiau jos tarpusavyje konkuruoja. Daugelyje pramon s šakų konkurentai skirstomi į grupes, vykdančias skirtingas strategijas. Strategin grup tai grup pramon s šakos įmonių, vykdančių panašią ar tokią pačią strategiją tam tikroje tikslin je rinkoje. Nustatant strateginę grupę, išryšk ja tam tikri svarbūs dalykai. Pavyzdžiui jei įmon įstoja į vieną iš stateginių grupių, tos grup s nariai tampa pagrindiniais įmon s konkurentais. Nors didžiausia konkurencija vyksta grup s viduje, ji egzistuoja ir tarp grupių. Pirma, kai kurios strategin s grup s gali orientuotis į tuos pačius vartotojų segmentus. Įmon s privalo išnagrin ti visus tam tikros pramon s šakos strategin s grup s aspektus. Jos privalo žinoti konkurentų prekių, paslaugų kokybę, jų sąvybes ir asortimentą, vartotojų aptarnavimą, kainų politiką, paskirstymo grandines, pardavimų personalo strategiją, reklamos ir pardavimų skatinimo programas. Įmon turi išstudijuoti konkurentų prekių tyrimų ir diegimo, gamybos, pirkimų, finansų ir kitas strategijas. Konkurentų pranašumų ir trūkumų nustatymas. Pirmiausia įmon s turi surinkti pastarųjų kelerių metų informaciją apie kiekvieno konkurento verslą. Tada įmon s turi išsiaiškinti konkurentų tikslus, strategijas ir veiklos efektyvumą. Dažniausiai įmon s įvertina savo konkurentų pranašumus ir trūkumus, naudodamosi antriniais duomenimis, asmenine patirtimi ir nuogirdomis. Taip pat reikiamą informaciją galima gauti, atliekant pirminius vartotojų, tiek jų, bei prekybos agentų rinkodaros tyrimus. Šiuo metu vis daugiau įmonių, stengdamosi pagerinti savo prekių/paslaugų kokybę ir veiklos efektyvumą, remiasi lygiavimo metodu, lygindamos savo prekes ir paslaugas su konkurentų arba kitų pramon s šakų įmonių lyderių gaminiais bei procesais. Lygiavimasis yra labai veiksminga priemon įmon s konkurencingumui didinti. Ieškodamos įmon s konkurentų trūkumų turi bandyti nustatyti bet kokias konkurentų prielaidas apie jos neefektyvų verslą ar rinkas. Kai kurios įmon s yra tvirtai įsitikinusios, kad pramon s šakoje gamina kokybiškiausias prekes ir teikia kokybiškiausias paslaugas, kai iš tikrųjų taip n ra. 1.4 Konkurencinio pranašumo įgijimo galimyb s nustatymas Dauguma autorių nagrin dami konkurencinę aplinką remiasi Porter (1980) penkių konkurencinių j gų modeliu. Toks skirtingas konkurencin s aplinkos vertinimas iškelia 23

24 problemą, kurį iš jų pasirinkti, norint apjungti informaciją apie rinką bei joje vykstančius procesus. M. Porter (1990) konkurencijos strategijos teoretikas išskyr pagrindines j gas, kurios įtakoja konkurenciją rinkoje. Šis rinkos modelis pirmą kartą buvo aprašytas Michael Porter knygoje Competitive Strategy. Šioje knygoje M.Porteris atkreipia d mesį į pagrindinius veiksnius, įtakojančius rinkos patrauklumą. Modelis leidžia subjektui, renkančiam ir sisteminančiam informaciją apie šakos konkurencijos situaciją, susisteminti juos pagal autoriaus pateikiamas rekomendacijas. Šių svarbiausių firmą veikiančių j gų analiz s tikslas yra išnagrin ti, kaip įmon turi rengti savo strategiją, kad išnaudotų aplinkoje susiklosčiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų konkurencin je kovoje ir s kmingai įveiktų kitas aplinkoje kylančias gr smes. Pateiktas modelis remiasi prielaida, kad visos įmon s pirmiausiai siekia naudos sau ir stengiasi apginti savo interesus. Tačiau tai nebūtinai galioja nekomercin ms organizacijoms, kurios nesiekia pelno, o rūpinasi savo klientų interesais. Pats M. Porteris atsargiai vertino penkių j gų analiz s galimybes ir man, kad ji siejasi su j gomis, valdančiomis konkurenciją šakoje. Toliau kiekvieną iš j gų aptarsiu plačiau. Potencialūs konkurentai Potencialių konkurentų gr sm Tiek jai Tiek jų derybinin spaudimas Esami konkurentai Pirk jų derybinis spaudimas Pirk jai Prekių pakaitalų gr sm Prek s pakaitalai Šaltinis: M.Porter (1990) 4 pav: Penkių konkurencinių j gų modelis Potencialūs konkurentai. Potencialių konkurentų į jimo į rinką gr sm kyla tada, kai naujos konkuruojančios įmon s kuriasi ir ateina į rinką, kuri yra patraukli ir kurioje n ra barjerų, ribojančių naujų įmonių kūrimąsi. Įeidami į rinką, potencialūs konkurentai yra nusiteikę užimti atitinkamą rinkos 24

25 dalį. Tam dažnai panaudodami naujas galimybes ir nemažus išteklius. Potencialių konkurentų į jimo gr sm priklauso nuo šakoje egzistuojančių į jimo barjerų bei esamų rinkoje konkurentų reakcijos, kurios tikisi naujai įeinantys konkurentai. Jeigu šakos į jimo barjerai yra pakankamai aukšti ir jeigu potencialūs konkurentai tikisi griežto atsako iš esamų rinkos dalyvių, tada potencialių konkurentų gr sm yra maža. Strategine prasme tokie pagrindiniai į jimo į rinką barjerai gali riboti potencialių konkurentų atsiradimą. Galima išskirti pagrindinius potencialių konkurentų į jimo į rinką gr sm s veiksmus: Prek s diferenciacija; Masto ekonomija; Pradinio kapitalo poreikis; Per jimo kaštai; Pri jimas prie paskirstymo kanalų; Valstybiniai ir teisiniai barjerai. Kai kuriuose šakose s kmę garantuoja prek s diferenciacijos strategija. Vartotojų poreikių pažinimas, aptarnavimo gerinimas bei kitos priemon s, susijusios su prek s diferenciacija, reikalauja papildomų išlaidų bei laiko sąnaudų. Tai mažina potencialių konkurentų į jimo į rinką galimybes. Jei prek s gamybos procese egzistuoja masto ekonomija, tada maž ja potencialių konkurentų į jimo gr sm. Potencialių konkurentų į jimas į kai kurias rinkas reikalauja didelio pradinio kapitalo, t.y. investicijų į tyrimus, naujas technologijas bei paskirstymo kanalus. Tai mažina potencialių konkurentų į jimo į rinką galimybes. Per jimo kaštai gali apimti darbuotojų perkvalifikavimo, naujos papildomos įrangos įgijimo kaštus ir pan. Jei per jimo kaštai yra aukšti, tada potencialus konkurentas privalo sumažinti prek s kaštus ar pasiūlyti tai, d l ko vartotojas nor tų pereiti pas konkurentą. Kai vartotojai yra patenkinti rinkoje esamomis prek mis ar paslaugomis, sunku perorientuoti vartotojus į naują rinkos dalyvį. Tai mažina ir potencialių konkurentų į jimo į rinką galimybes. Naujiems konkurentams būna sunku įeiti į kai kurias rinkas, kadangi sunku prieiti prie paskirstymo kanalų, kuriuos kontroliuoja rinkoje veikenčios įmon s. Vyriausyb s politika veikia naujų konkurentų at jimą į rinką. Esant aukštiems valstybiniams ir teisiniams barjerams, maž ja potencialių konkurentų į jimo į rinką gr sm Esami konkurentai. Konkurencija tarp esamų konkurentų rinkoje tiesiogiai veikia rinkos patrauklumą ir šakos pelningumą. Daugumoje verslo šakų konkurenciniai vienos įmon s veiksmai paliečia ir kitus konkurentus bei iššaukia atitinkamą konkurentų reakciją. Taigi konkurentai yra tarpusavyje susiję ir toks atitinkamų veiksmų ir atoveiksmių santykis daro įtaką rinkos patrauklumui ir šakos pelningumui. Tarkim, jeigu kuri nors įmon sumažina prek s ar paslaugos kainą, tai dažniausiai taip pat pasielgia ir kiti konkurentai. Tarp kainų konkurencija sumažina visų rinkoje esamų konkurentų pelnus, atitinkamai sumažindama ir šakos pelningumą. Konkurencijos intensyvumui tarp esamų konkurentų rinkoje įtaką daro šie veiksmai: 25

26 Prek s diferenciacija;\ Įmonių koncentracija pramon s šakoje; Pramon s šakos augimo tempai; Kaštų struktūra; Per jimo kaštai; Iš jimo barjerai. Vartoijimo prekių rinkoms būdinga didesn konkurencija, kai tuo tarpu aukštos diferenciacijos prek s, kurias sunkiau nukopijuoti, siejamos su mažesnio intensyvumo konkurencija. Dauguma vienodo dydžio konkurentų inicijuos stiprią konkurenciją. Kada lyderis išryšk ja, pasidaro 50% didesnis nei artimiausias persekiotojas, tada konkurencija sumaž ja, kadangi egzistuoja didelis kaštų pranašumas. L ti pramon s šakos augimo tempai didina konkurencijos intensyvumą. Aukšti nuolatiniai kaštai skatina didinti gamybos apimtis ir mažinti prek s kainą. Kai per jimo kaštai yra labai aukšti, konkurencija maž ja. Šiuo atveju prek yra diferencijuota, o vartotojas investavo daug savo išteklių bei laiko išmokdamas, kaip naudotis turima preke, ar investavo į pakeitimus, kurie kitoms prek ms netinka. Kada iš jimo barjerai yra dideli, nes n ra galimybių vystyti verslą kitose srityse, egzistuoja vertikali integracija, tada konbkurencija bus daug intensyvesn. Prek s pakaitalai. Įmon s konkuruoja ne tik su toje šakoje veikiančiomis įmon mis, bet ir su konkurentais, gaminančiais prek s pakaitalus. Prekių pakaitalų įtaka konkurencinei aplinkai reiškiasi kitokių prekių siūlymu tiems patiems vartotojams tikinti, kad šios prek s savo vertyb mis gali pakeisti kitos įmon s prekes. Spaudimo j ga reiškiasi šių prekių sąvybių bei kainos palyginimui. Tod l pagrindiniai prekių pakaitalų gr sm veiksniai yra šie: Pirk jų noras ir galimyb s naudoti pakaitalus; Santykin pakaitalų kaina. Gr sm, sukeliama prekių pakaitalų, stipriausia yra tada, kai prekių pakaitalų kainos patrauklios, kai pirk jams nebrangu pakeisti vieną prekę kita, kai jie yra įtikinti, jog pakaitalai priimtinos kokyb s prek s. Be to, prekių pakaitalai neleidžia įmonei neribotai didinti kainų neprarandant vartotojų. Prekių pakaitalų pasirodymas rinkoje mažina šakos pelningumą. Pakaitalų gr sm gali būti sumažinta, padidinant per jimo kaštus. Tai gal tų būti stipraus, išskirtinio prek s ženklo sukūrimas ir diferencijuotos kainos, proporcingos kliento suvokiamai vertei, išlaikymas. Pirk jai. Pirk jai tampa tuo stipresni, kuo plačiau geba naudotis prekių kainų, kokyb s ir pardavimo sąlygų svertais. Pagrindiniai pirk jų derybinį spaudimą lemiantys veiksniai yra: Pirk jų koncentracija ir organizuotumas; Pirk jų integracijos laipsnis; Pirk jo disponuojamos informacijos lygis; Prek s diferenciacija; 26

27 Per jimo kaštai; Pirk jo perkamų prekių išlaidų dalis iš visų perkamų prekių. Pirk jų der jimosi galia iš esm s priklauso nuo rinkos tipo, kurioje veikia tam tikros šakos pramon s įmon ir jos prekių pirk jų, t.y. vartojimo prekių ir įmonių rinka. Įmonių rinkoje stambesni ir daugiau perkantys pirk jai turi didesnę galią, derantis su tiek jais. Pirk jai gauna galimybę, vesti derybas, pirkdami iš kelių tiek jų, ir tada, kai per jimo prie pakaitalų ar konkuruojančių prekių kaštai yra maži. Kai pirk jai parduoda iš esm s tas prekes, pirk jai gali keisti vieną tiek ją kitu, tur dami mažas išlaidas arba visai jų netur dami. Jei prek s labai skirtingos, sunkiau pakeisti tiek jus, nedarant didelių išlaidų. Tod l įmon s pramon s šakoje gali pabandyti sumažinti pirk jų der jimosi galią, padidinti pirk jų, kuriems jie parduoda, skaičių, grasindami priekine integracija į pirk jo pramon s šaką ir gamindami gerai vertinamas, diferencijuotas prekes. Be to, kai pirk jas turi išsamią informaciją apie prekę, rinkos kainas ir netgi tiek jo kaštus, tai suteikia pirk jui didesnę galią daryti spaudimą. Tiek jai. Tiek jų der jimosi galios analiz leidžia įmonei numatyti pagrindines kryptis, kaip turi būti keičiami strateginiai santykiai su tiek jais. Pagrindiniai tiek jų derybinį spaudimą lemiantys veiksniai yra: Tiek jų skaičius ir koncentracija; Teikiamų prekių pakaitalų galimyb ; Pramon s šakos svarba tiek jui; Tiek jo svarba pramon s šakai; Tiek jų integracijos laipsnis; Tiek jo prek s diferenciacija ir per jimo kaštai. Tiek jų der jimosi pozicijos yra silpnos, kai yra kokybiškų pakaitalų jų prek ms bei per jimas prie šių pakaitalų n ra sunkus ar nuostolingas. Tiek jų der jimosi galia taip pat yra silpna tuo atveju, kai šaka, kurią jie aprūpina, yra jų pagrindinis pirk jas, nes tiek jų s km priklauso nuo pirk jų s km s versle. Tokiu atveju tiek jai skatinami labiau saugoti savo pirk jus. Stiprūs tiek jai ūkio šakoje gali sukelti pelno maž jimą, didindami kainas tiek, kad tai atsilieptų visiems šakos pirk jams. Išanalizavus M.Porter konkurencin s aplinkos modelį, galima daryti išvadą, kad penkios j gos, darančios tiesioginį poveikį įmon s prekių kainoms, gamybos išlaidoms, kapitaliniams įd jimams, turi įtakos įmon s pelningumui. Ir jei tos penkios j gos veikia palankiai, firma gal s tik tis didelio pelno iš įd to kapitalo ir atvirkščiai, kai šios j gos firmai nepalankios, pelnas bus nedidelis, firma negal s s kmingai konkuruoti. 27

28 1.5 Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos Siekiant išsiaiškinti kokios yra bendrosios konkurencinio pranašumo strategijos, tikslinga aptarti kas tai yra konkuravimo strategija, kokie yra strategijos tikslai, strategijų taikymo prielaidos ir rizika. Kaip teigia R.Jucevičius (1998) žodis strategija yra kilęs iš graikiško žodžio strategos, kuris reiškia žodį generolas. Stratego reiškia asmenį, planuojantį savo priešo sutriuškinimą efektyviai naudojant turimus resursus. Strategijos sampratos interpretacijų sutinkama tiek lietuvių autorių (R.Jucevičiaus, A.Vasiliausko, G.T.Palubinsko), tiek užsienio ( A.D.Chandler, K.R.Andrews, H.I.Ansoff, C.W.Hofer, D.Schendel, H.Mintsberg) ir kitų autorių darbuose. Specifinis konkuravimo strategijos tikslas - išskirti ją iš bendro įmon s strategijų konteksto. Atsižvelgiant į tai formuluojamas toks konkuravimo strategijos apibr žimas: konkuravimo strategija yra įmon s strategija, kurios tikslas įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą. N ra tokios vienintel s strategijos, kuri tiktų visoms įmon ms. Kiekviena įmon turi nuspręsti, kas jai tinka pagal užimamą poziciją pramon s šakoje, tikslus, galimybes ir turimus išteklius. Įmon nor dama parduoti savo prekes rinkoje privalo tur ti kokį tai konkurencinį pranašumą, t.y. būti konkurencinga rinkoje. Šiandienin konkurencingumo" sąvoka yra platesn, ji neapsiriboja vien prek s ar įmon s konkurencingumo įvertinimu ir apima daugelį ekonomikos kategorijų. Įmon integruodama savyje žemesnę ekonominę kategoriją (prekę/paslaugą), veikia daug aukštesniuose lygmenyse (ūkio šaka). Šiuose lygmenyse dominuoja tam tikros konkurencin s taisykl s ir pasirenkami tam tikri konkurenciniai būdai, kurių pagrindas yra naujausių konkurencinių pranašumų paieška. Konkrečioje pramon s šakoje, kurioje veikia įmon, neegzistuoja universalus konkurencinis būdas, taigi kiekviena įmon savarankiškai turi priimti pageidaujamą konkuravimo būdą, kuris labiausiai būtų tinkamas atsižvelgiant į įmon s turimus konkurencinius pranašumus. Kurdamos konkurencinius būdus, pagrįstus tam tikrais konkurenciniais pranašumais, įmon s stengiasi surasti ir įgyvendinti tokį būdą, kurio pagalba jos gal tų naudingai ir ilgalaikiai konkuruoti pasirinktose rinkose. Pasirinktas konkurencijos būdas įmonei turi užtikrinti ne trumpalaikį, o ilgalaikį konkurencinį pranašumą, o tuo pačiu ir ekonominę naudą (V. Navickas, J. Cinauskait, 2003). Pastaraisiais dešimtmečiais daug diskusijų k l žemos kainos ir kokyb s bei inovacijų, kaip konkurencinio pranašumo šaltinių, pasirinkimo problema. M. Porteris skatino organizacijas siekti pranašumo rinkoje, renkantis diferenciaciją ar mažesnę kainą, suteikiančias galimybę gauti didesnį pelną rinkoje. G. Hamelis ir CK. Prahaladas savo darbuose pabr ž organizacin s kompetencijos 28

29 svarbą ir skatino organizacijas pasiekti konkurencinį pranašumą, analizuojant savo esminius išteklius (R. Auškalnyt, R. Ginevičius, 2001). Tačiau visi autoriai sutinka, kad bet koks konkurencinis pranašumas pasiekiamas, įmonei pateikiant vartotojui didesnę vertę nei konkurentai, ir nesvarbu ar to siekiama bazinį produktą pateikiant žemesne kaina, ar pateikiant prekę, turinčią papildomą vertę, nors ir aukštesne prek s kaina. (R. Jucevičius, 1996) Dažnai literatūroje konkurencinio pranašumo terminas siejamas su Porter ir jo pagrindiniais konkuravimo strategijų tipais. Porteris (1985, 1998, 2005) nagrin damas konkuravimo strategijas teigia, kad įmon gali įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą taikant bendrąsias konkuravimo strategijas: išlaidų lyderio, diferenciacijos ir koncentracijos. Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos Porter ( 2005) išskiria tris bendrąsias konkuravimo strategijas, kurių d ka įmon įgyja ilgalaikį konkurencinį pranašumą, tai: išlaidų lyderio, diferenciacijos ir koncentracijos. Išlaidų mažinimas Diferenciacija Konkurencijos mastas Dideli rinkos segmentai Išlaidų lyderio strategija Diferenciacijos strategija Nedideli rinkos segmentai Koncentracija į išlaidas Koncentracija į diferenciaciją 1 pav: Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos (Porter, 2005) Šaltinis: sukurta autoriaus pagal M.Porter (2005) 5 pav: Konkurencinio pranašumo įgijimo bendrosios strategijos. Išlaidų lyderio strategija. Taikant išlaidų strategiją, įmon savo veiklą grindžia ištekliais, kurie užtikrina mažiausias išlaidas šakoje, kurioje ji veikia. Sugeb jimas efektyviausiai valdyti išteklius, leidžia įmonei pasiekti mažiausias išlaidas savo veiklos šakoje ir tuo pačiu įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Išlaidų lyderio strategija reikalauja didelio d mesio išlaidų kontrolei ir jų minimizavimui. Išlaidų minimizavimą galima pasiekti d ka gamybos masto ekonomijos, t.y gaminant standartizuotas prekes ir didinant jų gamybos apimtis. Išlaidų mažinimas suteikia įmonei galimybę parduoti savo prekes mažiausia kaina. Konkurencinių pranašumų įgyjimas siūlant 29

30 vartotojams prekes mažesne kaina, tradiciškai vertinamas kaip pagrindinis būdas siekant pranašumo. Nors kaina dažnai jau nebevaidina pagrindinio vaidmens įgyjant konkurencinį pranašumą, tačiau išliko nemažai veiklos rūšių, ypač vartojimo, maisto produktų gamyboje, kur konkuruoti su kitais parametrais, negu kaina yra gana ribotos galimyb s. Netgi jei siekiama konkuruoti per prekių diferenciavimą, galimyb manevruoti kaina išlieka svarbia prielaida dar efektyviau diferencijuoti prekę. Remiantis Porter (1980) penkių konkurencinių j gų modeliu, galima įvardinti šiuos išlaidų lyderio strategijos privalumus: Tiesioginių konkurentų atžvilgiu tai leidžia gauti didesnį negu vidutinį pelną šakoje; inicijuoti kainų karą ir jaustis jame saugiau; investuoti į kitus konkurencinio pranašumo įgyjimo šaltinius; didinti užimamą rinkos dalį; Potencialių konkurentų atžvilgiu tai labai patogu, kadangi sumažina tokių įmonių interesą įeiti į rinką į jimo išlaidos visuomet yra didesn s, o pelnas negarantuotas; Pirk jų ir tiek jų atžvilgiu tai apsaugo nuo jų der jimosi galios. R.Jucevičius (1998) pateikia išlaidų lyderio strategijos taikymo prielaidas ir riziką. 2 lentel Išlaidų lyderio strategijos taikymo prielaidos ir rizika STRATEGIJOS TAIKYMO PRIELAIDOS STRATEGIJOS TAIKYMO RIZIKA Rinkoje yra daug konkurentų, o siūlomas produktas /paslauga yra iš esm s standartizuotas. Per didelis akcentas į veiklos kaštus nepakankamai įvertinant marketingo, serviso, tyrimų ir kitus veiksnius. Klientai yra jautrūs kainai. Klientai turi didelę der jimosi galią. Gali atsitikti, kad bus taupoma tai, kas klientui yra vienas svarbiausių produkto / paslaugos pasirinkimo motyvų Koncentruojant d mesį į kaštų taupymą ir neskiriant pakankamai resursų vystymui, gali įvykti esminiai pakeitimai technologijoje, d l to visos naudotų kaštų mažinimo priemon s nebeteks prasm s. Žemos kainos strategija gali suformuoti tunelio viziją, t.y. koncentracija į vieną s km s aspektą ir nebus pastebimi vartotojų poreikių kitimai. Žemos kainos strategiją lengviausia imituoti. Šaltinis: sudaryta autoriaus pagal Jucevičius,R. ( 1998). Diferenciacijos strategija. Taikant diferenciacijos strategiją įmon kuriuo nors aspektu siekia unikalumo. Dažniausiai ji skirta diferencijuoti įmon s siūlomą prekę, kuri vartotojų būtų suvokiama kaip unikali. Diferenciacijos esm pelno įmonei gavimas, kuriant vartotojui vertę, kuri 30

31 yra skirtinga ir didesn nei siūlo konkurentai. Viena svarbiausių sąlygų, būtinų norint s kmingai diferencijuoti prekę yra rinkos segmentavimas bei vartotojų poreikių išsiaiškinimas. Diferenciacija negali būti siejama tik su prek s ypatumais, bet turi apimti visą įmon s ir vartotojo santykių kompleksą, apčiuopiamus ir neapčiuopiamus aspektus. Apčiuopiami ypatumai tai susiję su matomomis prek s ar paslaugos charakteristikomis ir galintys būti pasirinkimo veiksniu. Tai visų pirma: dydis, spalva, forma, technologija ir kita. Neapčiuopiami ypatumai pagrįsti daugiau emocijomis, jausmais, socialiniais ir psichologiniais veiksniais ( pavyzdžiui siekis statuso, išimtinumo, individualumo ir panašiai). Diferenciacija visuomet didina prek s kainą. Šį did jimą sąlygoja tiesiogin s ir netiesiogin s išlaidos, gaunamos d l negal jimo naudotis masin s gamybos teikiamomis galimyb mis, taip pat papildomos išlaidos įvairiems su diferenciacija susijusiems veiksmams. Neretai laikomasi nuomon s, kad investicijos į prek s ar paslaugos diferenciaciją mažina pelną. Taigi vertinant diferenciacijos taikymą įmon je, reikia susieti prek s vertę ir, tai kaip šią vertę suvokia vartotojas. Nedaug naudos duoda pastangos identifikuoti tas vartotojui svarbias prek s savybes, kurių įmon negali deramai patenkinti. Lygiai taip pat menka nauda akcentuoti tuos galimus prek s ypatumus, kuriuos įmon gali pasiūlyti, bet kurie n ra svarbūs vartotojams. Diferenciacija taikytina tada, kai: Vartotojai turi skirtingus poreikius; Vartotojai vertina diferencijuotas prekes; Nemažai konkurentų nenaudoja diferenciacijos arba ją naudoja nepakankamai kūrybiškai. Išlaidų lyderio ir diferenciacijos strategijų skirtumai pateikti 3 lentel je. Įmon s funkcija Gamyba Žmoniškieji ištekliai Marketingas veiklos Tyrimai ir jų pl tra Išlaidų lyderio ir diferenciacijos strategijų skirtumai Išlaidų lyderio strategija Gamybos masto ekonomija, dideli gamybiniai paj gumai Gamyba plečiama atsižvelgiant į paklausos augimą Gamyba organizuojama į sand lius, siekiama efektyvios logistikos Formalios procedūros ir aiški hierarchija Griežta administravimo sistema, sistema siekiant išlaidų kontrol s Mažo intensyvumo r mimas Masinis marketingas Standartizuota prek Kaina mažesn uz konkurentų Inovacijos orientuotos į gamybos proceso tobulinimą Diferenciacijos strategija 3 lentel Gamyba orientuoja į prek s adaptavimą ir galimybes greitai reaguoti į vartotojų poreikių pokyčius Gamyba plečiama siekiant išvengti prekių trūkumų Gamyba organizuojama pagal užsakymus Mažiau formalios procedūros ir hierachija Didesn nei vidutin skatinimo sistema, siekiant išlaikyti kvalifikuotus darbuotojus Intensyvus r mimas Diferencijuotas marketingas Adaptuota prek Kaina didesn už konkurentų Inovacijos orientuotos į prek s tobulinimą 31

32 Prek s tobulinimas tobulinant jų gamybą Prek s tobulinimas siekiant suteikti didesnę naudą vartotojui Šaltinis: sudaryta autoriaus pagal Porter, M. (1980) Diferenciacijos strategijos taikymo prielaidos ir rizika pateiktos 4 lentel je. Diferenciacijos strategijos taikymo prielaida ir rizika 4 lentel STRATEGIJOS TAIKYMO PRIELAIDOS Yra daug būdų diferencijuoti produktą / paslaugą. Klientų poreikiai yra per daug skirtingi, kad pasitenkintų standartizuotu produktu / paslauga. Klientai vertina diferencijuotus produktus / paslaugas. Daugelis konkurentų nenaudoja diferenciacijos strategijos arba ją naudoja nepakankamai kūrybiškai. STRATEGIJOS TAIKYMO RIZIKA Kaina d l pastangų diferencijuoti produktą / paslaugą gali viršyti kliento suvokiama naudą. Gali pasikeisti klientų prioritetai vertinant produktus / paslaugas ir jie prad s labiau akcentuoti kainą. Konkurentai gali prad ti pozicionuoti savo produktą /paslaugą taip pat, tada klientai nebeatskirs šių produktų / paslaugų ir diferencijavimas nebeteks prasm s. Galima klaida pozicionuojant: akcentuojama ne ta nauda, kuri iš tikrųjų svarbi klientui. D l diferenciacijos išaugusi kaina pritrauks konkurentus, ir teks mažinti kainą arba keisti strategiją. Per mažai pastangų skiriama komunikuoti vertę, pasitikint tik diferenciacija ir klientų nuovokumu. Šaltinis: sudaryta autoriaus pagal Jucevičius, R. ( 1998) Koncentracijos į išlaidas ir koncentracijos į deferenciaciją. Šiuo atveju įmon pastangas sutelkia į kurį nors veiklos aspektą siauroje konkurencijos srityje, šakos viduje: vartotojų grup, konkreti prek ar konkreti geografin rinka. Tikslas pasirinkti rinkos segmentą ir jį aptarnauti geriau negu konkurentai. Konkurencinį pranašumą galima įgyti arba mažinti išlaidas arba didinant prek s diferencijavimą ir tuo išsiskirti iš konkurentų. Įmon konkurencinį pranašumą pasiekia tuomet, kai konkurentai nesugeba taip pat gerai aptarnauti pasirinktos tikslin s rinkos. Vienas iš koncentracijos taikymo pranašumų yra tas, kad nereikia didelių išteklių, norint įsitvirtinti nedideliame rinkos segmente, sąlyginai nedidel rizika ir nedideli potencialūs nuostoliai nesekm s atveju. Stipr dama įmon gali augti, vystydama savo aptarnaujamą rinkos segmentą, formuodama jame naujus, papildomus poreikius, užimdama konkurento rinkos dalį ir bandydama parduoti prekę iki tol jo nenaudojusiems vartotojams. Naujiems konkurentams ši tikslin rinka gali atrodyti nepatraukli d l ribotų veiklos apimčių ir būtinumo specializuotis bei su tuo susijusiomis papildomomis išlaidomis. Analogiška situacija yra prekių pakaitalų atžvilgiu. Tiek jų derybin galia maž ja d l mažo jų suinteruosetumo integruoti savo veiklą mažame rinkos segmente, o vartotojai paprastai būna lojalūs specifinę prekę ar paslaugą teikiančiai įmonei. 32

33 Įmon gali įgyti ilgalaikį konkurencinį pranašumą, naudodama koncentravimosi į išlaidas ar į diferenciaciją strategiją, kai egzistuoja tokios prielaidos: Galima išskirti aiškius rinkos segmentus, turinčius specifinius poreikius; Įmon neturi pakankamai išteklių, kad gal tų naudoti diferenciaciją; Pasirinktas rinkos segmentas yra pelningas; Veiklos sritis nepasižymi sezoniškumu ir cikliškumu, nes priešingu atveju įmon būtų priversta diversifikuoti savo veiklą ir d l to prarastų koncentracijos teikiamus privalumus. Koncentracijos strategijos taikymo prielaidos ir rizika pateiktos 5 lentel je. 5 lentel Koncentracijos strategijos taikymo prielaidos ir rizika STRATEGIJOS TAIKYMO PRIELAIDOS Kai galima išskirti rinkos segmentus, turinčius specifinius poreikius. Kai firmai trūksta resursų, kad gal tų aptarnauti didesnę rinkos dalį. Kai rinkos segmentas pasižymi deramu atsparumu potencialių konkurentų veiksmams. Kai iš rinkos segmento gaunamos stabilios pajamos, o veiklos apimtys yra adekvačios esamam ir artimiausiam potencialiam poreikiui. Koncentracijos strategija tinka tokioms veiklos sritims, kurios nepasižymi sezoniškumu ir cikliškumu, nes priešingu atveju įmon būtų priversta diversifikuoti savo veiklą ir d l to prarastų koncentracijos teikiamus privalumus. STRATEGIJOS TAIKYMO RIZIKA Specializuota įmon yra labai pažeidžiama, nes ji n ra anksti, visi jos įgūdžiai ir veiklos technologija orientuoti į specialius vartotojų poreikius. Gali pasikeisti aptarnaujamo rinkos segmento poreikiai. Galimi dideli netiesioginiai nuostoliai, t.y. nusprendus taikyti koncentracijos strategiją, nepasinaudojama potencialia galimybe investuoti į pelningesnę, didesnių apimčių veiklą. Didesn įmon gali išpl sti savo veiklą į šį rinkos segmentą, sukurdama analogiškai diferencijuotą biznio vienetą. Konkurentas (netgi mažiau paj gus) gali rasti rinkos segmente subsegmentą ir čia pozicionuoti savo įmonę. Šaltinis: sudaryta autoriaus pagal Jucevičius,R. ( 1998) Pagal Porter (2005) išskirtas išlaidų lyderio ir diferenciacijos strategijas, Miles ir Snows (1978) pasiūl keturias konkurencinio pranašumo įgijimo strategijas: lyderiavimo, gynybos, analiz s ir reakcijos. Tuo tarpu, (Miles ir Snow, 1978; Miller, 1988; Miler ir Friesen, 1984; Scherer, 1980) išskyr dvi skirtingas diferenciacijos strategijos tipologijas. Pirmoji- prek s atnaujinimas apima naujas ir lanksčias technologijas, bei vartotjų ir konkurentų reakcijas. Naik ir Chakravarty (1992) nuomone, konkurencinį pranašumą galima pasiekti taikant keturias konkuravimo strategijas: inovacinę, prisitaikymo prie vartotojų poreikių, prekių diferenciacijos ir kainos mažinimo. Tai pat konkurencinį pranašumą galima pasiekti naudojant kelių išvardytų konkuravimo strategijų kombinaciją. Medina (1998) teigia, jog įmon, naudojanti inovacinę strategiją pastoviai kuria naujas prekes, netgi pati sunaikindama jau esamas prekes, o naudojanti prisitaikymo prie vartotojo 33

34 poreikių strategija, kuria prekes, kurios atitiktų individualius vartotojų lūkesčius. Įmon, gaminanti standartizuotą prekę, taikys kainos mažinimo strategiją. Taigi, išanalizavus skirtingų autorių pateiktas konkuravimo strategijas, galima teigti, kad įmon s siekdamos tapti konkurencingomis, naudoja daug įvairių strategijų tai: išlaidų lyderio; diferenciacijos; koncentracijos; lyderiavimo; gynybos, analiz s, reakcijos, inovacinę, prisitaikymo prie vartotojų poreikių strategijas. Taigi visos tikslingai pasirinktos strategijos padeda įmon ms įgyti konkurencinį pranašumą Konkurentų reakcijos numatymas Bendrov s tikslai, startegijos, pranašumai ir trūkumai lemia jos veiksmus arba atsakomąsias reakcijas į kainų mažinimą, pardavimų r mimo didinimą ar naujo produkto įvedimą į rinką. Kiekvienas konkurentas taip pat turi savo verslo filosofiją, tam tikrą vidinę kultūrą ir pagrindines nuostatas. Rinkodaros vadovai turi labai gerai įsisavinti kiekvieno konkurento mąstymą, kad gal tų numatyti jų veiksmus ar atsakomuosius veiksmus rinkoje. Kiekvieno konkurento veiksmai yra labai skirtingi. Kai kurios įmon s labai l tai reaguoja į konkurentų veiksmus, kitos reaguoja tik į tam tikrus konkurentų veiksmus. Kitos bendrov s reaguoja labai aršiai ir energingai. Esti ir tokių bendrovių, kurių veiksmų tiesiog neįmanoma nusp ti. Į konkurentų veiksmus jos gali ir sureaguoti ir ne. Kai kuriuose pramon s šakose konkurentai labai gerai sutaria, kitose vyksta nuolatin kova. Žinodama, kokia gali būti konkurento reakcija, įmon gali rasti geriausius konkurento puolimo ir dabartin s savo pozicijos gynimo būdus. Pasirinkimas, kuriuos konkurentus pulti, o kurių vengti. Kai bendrov pagal tikslines vartotojų grupes, rinkos tarpininkus ir rinkodaros komplekso strategiją nustato savo pagrindinius konkurentus, ji pasirenka strateginę grupę, kuriai priklauso. Tada įmon turi nuspręsti, su kuriais konkurentais ji kovos ir kurių vengs, saugosis. Ji gali orientuotis į vieną ar kelias konkurentų grupes. Stiprūs ir silpni konkurentai.dažniausia įmon s nusitaiko į silpnus konkurentus, nes tam reikia mažiau išteklių ir laiko. Kad atskleistų savo galimybes, įmonei reik tų konkuruoti ir su stipriais konkurentais. Net ir stiprūs konkurentai turi tam tikrų trūkumų, o laim dama prieš tokius konkurentus įmon gauna didesnį pelną. Labai naudingas būdas konkurentų pranašumams ir trūkumams nustatyti yra vert s vartotojui analiz. Ši analiz padeda išsiaiškinti, kaip vartotojai vertina produkto/ paslaugų duodamą naudą ir kaip jie lygina tą naudą su konkurentų produktų/paslaugų duodama nauda. Vert s vartotojui analiz taip pat parodo labiausiai pažeidžiamas įmon s sritis. 34

35 Artimi ir tolimi konkurentai. Dažniausiai įmon s konkuruoja su labiausiai į jas panašiais konkurentais. Padorūs ir kenk jiški konkurentai. Bendrovei konkurentai yra reikalingi ir ji iš jų pasipelno. Konkurentai duoda tam tikrą strateginę naudą. Jie gali pad ti padidinti bendrąją paklausą. Konkurentai taip pat gali der tis su darbo j ga bei valstyb s institucijomis, reguliuojančiomis rinką. Tačiau ne visi konkurentsi gali būti naudingi. padorūs konkurentai žaidžia pagal pramon s šakos taisykles. Jie siekia, kad rinka būtų stabili, kainas nustato pagal sąnaudas, motyvuoja kitus mažinti kainas arba padidinti diferenciaciją, susitaiko su turima rinkos dalimi ir gaunamu pelnu. Kenk jiški konkurentai elgiasi atvirkščiai jie laužo taisykles. Jie stengiai nupirkti rinkos dalį, o ne ją iškovoti, jie nem gsta stipriai rizikuoti. Taigi padorūs konkurentai turi stengtis, kad nebūtų kenk jiškų konkurentų. Kiekviena paslaugų įmon dirba tam tikroje aplinkoje, kuri turi įtakos jos veiklai. 35

36 2. KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO STRATEGIJOS PARENGIMO TEORINIS MODELIS Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parengimo tikslas nuolat nagrin ti įmon s veiklą tiek dabarties, tiek ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad paslaugų įmon įgytų ilgalaikį konkurencinį pranašumą rinkoje. 6 paveiksle pateiktas konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos teorinis modelis. 1. Klientų nuomon s tyrimas. UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų tyrimas pad s atskleisti pagrindinius klientų lūkesčius, svarbiausius kriterijus pasirenkant plastin s chirurgijos centrą, veiklos klaidas. Šie atsakymai vertingi, nes į juos atsižvelgiama kuriant didesnę vertę vartotojams, sužinant vartotojų lūkesčius, parenkant efektyvią konkuravimo strategiją, bei siekiant įgyti konkurencinį pranašumą rinkoje. 1.Klientų nuomon s tyrimas 2. Konkurentų analiz 3. Konkurencinio pranašumo įgijimo galimybių nustatymas 4. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parinkimas 5. Konkurentų reakcijos numatymas Šaltinis: sukurta autoriaus 6 pav: Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos teorinis modelis. 2. Konkurentų analiz. Svarbu įvertinti konkurentus, kad įmon žinotų kokias strategijas naudoti siekiant savo įmon s konkurencinio pranašumo. Konkurentų analiz s etape Plastin s Chirurgijos Centro konkurentai nagrin jami tokiu nuoseklumu: Įmon s konkurentų identifikavimas; Konkurentų įvertinimas; 6. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos įgyvendinimas 36

37 Konkurentų tikslų ir strategijų įvertinimas. 3. Konkurencinio pranašumo įgijimo galimybių nustatymas. Šiame etape, renkama ir sisteminama informacija apie UAB Plastin s Chirurgijos Centro situaciją konkurencin je rinkoje. Ši analiz s pad s atskleisti kokią strategiją Plastin s Chirurgijos Centras turi pasirinkti, kad išnaudotų konkurencin je aplinkoje susikloščiusias palankias aplinkybes, išsilaikytų konkurencin je kovoje ir s kmingai įveiktų kitas kylančias gr smes. 4. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parinkimas. Formuojant konkurencingumo strategiją, akcentuojama įmon s esama konkurencin pad tis. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parengimo procesas leidžia analitiškiau mąstyti apie įmonę, jos aplinką, ir įvairias veikimo galimybes. 5. Konkurentų reakcijos numatymas. Šiame etape nagrin jami galimi konkurentų atsakomieji veiksmai. Žinodama, kokia gali būti konkurento reakcija, įmon gali rasti geriausius konkurento puolimo ir dabartin s savo pozicijos gynimo būdus. 6. Konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos įgyvendinimas. Šis etapas yra ne mažiau svarbus negu konkuravimo strategijos parengimas. Net ir geriausia, bet nerealizuota ar prastai realizuota konkuravimo strategija yra mažų mažiausiai nevertinga. Konkuravimo strategijos įgyvendinimo procesas apima tokias pagrindines veiklas : 1. Geb jimų realizuoti konkuravimo strategiją sukūrimą. 2. Padalinių administracinių ir informacinių sistemų sukūrimą. 3. Finansinių ir kitokių aprūpinimo reikiamais resursais planų sukūrimą. 4. Strategijos diegimui palankaus klimato ir palaikymo suformavimą. 5. Veiklos orientavimą į svarbiausių strateginių rezultatų pasiekimą. 6. Adekvataus valdymo stiliaus ir klimato suformavimą. 37

38 3. KONKURENCINIO PRANAŠUMO ĮGIJIMO STRATEGIJOS RENGIMO TEORINIO MODELIO EMPIRINIS PAGRINDIMAS 3.1 UAB Plastin s Chirurgijos Centro veiklos analiz UAB Plastin s Chirurgijos Centras 1992 metais įkurtas Kaune. Po ilgų s km s išbandymų bei sukauptos patirties metų, Žaliakalnyje, Č.Sasnausko gatv je atidaryta nauja specializuota klinika. Naujoji klinika erdvi, truputi meniška ir net teatrališka. Centre dirba 14 darbuotojų ir 5 aukščiausios kvalifikacijos gydytojai. Klinikoje dirbantys plastin s rekonstrukcin s chirurgijos gydytojai specializuotų organizacijų tikrieji nariai. Per metus UAB Plastin s Chirurgijos Centre yra atliekama apie 500 operacijų, šis skaičius kiekvienais metais auga. Šis centras siūlo aukščiausio lygio paslaugas bei priežiūrą savo pacientams. Įmonei išduota licenzija užsiimti asmens sveikatos priežiūros veikla: antrin s stacionarin s suaugusiųjų plastin s ir rekonstrukcin s chirurgijos, reanimacijos ir intensyvios terapijos suaugusiųjų, ambulatorin s plastin s rekonstrukcin s chirurgijos, otorinolaringonologijos, anesteziologijos ir reanimatologijos slaugos, anestezijos ir intensyvios terapijos, bendrosios praktikos. 6 lentel je pateikti UAB Plastin s Chirurgijos Centro šie makroaplinkos faktoriai: aplinkos stabilumo veiksniai, verslo srities patrauklumą išreiškiantys veiksniai, konkurencinį pranašumą išreiškiantys veiksniai ir finansinį paj gumą išreiškiantys veiksniai. 6 lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro aplinkos stabilumą išreiškiančių veiksnių įvertinimas Veiksnys Komentaras Įvertinimas balais nuo 1-3 Infliacijos lygis Pastebint kainų augimo tendencijas, galima sakyti, kad nestabilumas auga. 1 Vartotojų poreikių Klientai, kurie naudojasi plastin s chirurgijos centro kitimas teikiamomis paslaugomis yra pastovūs klientai, žinantys ko nori, jie pasitiki klinika, pasitiki plastikos 3 chirurgais, ir jų poreikiai nekinta. Poreikių kitimas mažas. Konkuruojančių Plastin s chirurgijos centrų, klinikų Kaune yra mažai, tod l konkuruojančių paslaugų kainų lygis įtakos 3 paslaugų kainų lygis nedaro. Šiuo aspektu įmon s aplinka yra stabili, kadangi Kaune 38

39 Į jimo į rinką barjerai Techologiniai pokyčiai n ra kitų centrų/klinikų, kuriuose dirba labai patyrę plastikos chirurgai, kurie turi 20 metų patirtį plastin je chirurgijoje ir galinčių suteikti paslaugą, kuri atitinka kainą. Taigi pakaitalų gr sm yra nedidel. Technologijų kaita yra didel, tod l vis griežtesni tampa ekologiniai ir kiti reikalavimai, tod l reikia modernizuoti technologijas. 1 2 Konkurencijos Maža konkurencija. 3 stiprumas Kainos elastingumas Kainos yra neelastingos, kadangi n ra daug klinikų galinčių pasiūlyti tokių paslaugų, kurias siūlo UAB 3 Plastin s Chirurgijos Centras. Paslaugų pakaitalų Įmonių, kurios gali suteikti klientams tokias pačias 3 galimyb paslaugas n ra, tačiau tokia galimyb egzistuoja, bet šiuo metu gr sm yra nedidel, aplinka stabili. Šaltinis: atlikta autoriu Apibendrinant kiekybiškai aplinkos stabilumą jį galima įvertinti taip: ( )/8=2,62. Šis paskaičiavimas rodo, jog aplinkos stabilumas yra aukštesnis nei vidutinis. 7 lentel Verslo srities patrauklumo veiksnių įvertinimas Veiksnys Komentaras Įvertinimas nuo 1 iki 3 Rinkos augimas Šiuo metu pastebimas stabilus rinkos augimas. 3 Pelno did jimas Maža konkurencija, pelnas didelis. 1 Finasinis stabilumas Finansin aplinka vidutinio stabilumo 2 Apsirūpinimas resursais Vyrauja susirūpinimas bendru kainų kilimu. 2 Į jimo į rinką galimyb s Į jimo į rinką barjerai yra aukšti, į jimo į rinką 1 galimyb s n ra didel s. Šaltinis: atlikta autoriaus Apibendrinant 7 lentelę ir susumavus rezultatus gauname: ( )/5=1,8 t.y vidutinio lygio verslo srities patrauklumą. 8 lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurencinio pranašumo veiksnių įvertinimas Įvertinimas balais nuo Veiksnys Komentaras 1(nekonkurencingas) iki 39

40 3(konkurencingas) Užimamos rinkos dalis Užima daugiau nei puse rinkos, yra lyderis. 2 Paslaugų kokyb Paslaugos gyvavimo ciklas Šaltinis: atlikta autoriaus UAB Plastin s Chirurgijos Centras siūlo ypač aukštos kokyb s medicinines paslaugas, jis išsiskiria teikiamų paslaugų aukšta kokybe, paslaugų išskirtinumu, geru pacientų aptarnavimu ir rūpinimusi jais, suteikia pačias geriausias sąlygas po operacijų, ir svarbiausias veiksnys profesionalūs plastikos chirurgai, kurie yra savo sferos specialistai. Tuom šis centras yra pranašesnis prieš konkurentus. Kadangi paslaugos gyvavimo ciklai yra panašūs, tad šiuo atveju imon s pranašumas prieš konkurentus yra nedidelis. Konkurencingumo veiksnių įvertinimas: (3+2+2)/3 = 2,3. Šis kooficientas leidžia teigti, jog UAB Plastin s Chirurgijos Centras konkurencingas. UAB Plastin s Chirurgijos Centro finansinio paj gumo įvertinimas Veiksnys Komentaras 3 2 Įvertinimas nuo 9 lentel 1(nepaj gi) iki 3( paj gi) Įmon investuoja į klientų lojalumo programų kūrimą; Investicijų atsiperkamumas Darbuotojų kvalifikacijos k limą; Naujų technologijų įsigijimą ( medicinin s 2 įrangos pirkimą, patalpų įrengimo gerinimą ) Taigi investicijos atsiperka didinant lojalių klientų skaičių, gerinant paslaugų kokybę. Likvidumas Bendro likvidumo kooficientas yra stabilus, tod l įmon gali vykdyti turimus įsipareigojimus. 3 Pajamų dinamika Įmon s pajamos kasmet auga. 2 Atsargų apyvartumas Rizikos laipsnis Šaltinis: atlikta autoriaus Turto apyvartumo kooficientas (Turto apyvartumas = Pardavimai / turto vert ) yra teigiamas. Rizikos laipsnis yra žemas. 3 Kaip matome įmon s finansinis paj gumas yra didesnis nei vidutinis. ( ) / 5 = 2,6. Apibendrinant galima teigti, kad UAB Plastin s Chirurgijos Centras taiko agresyvią rinkos strategiją, nes visuose srityse turi pranašumų. Nagrin jant esminius rinkos s km s veiksnius, galima išskirti šiuos pagrindinius veiksnius: Aukšta teikiamos paslaugos kokyb bei pooperacin priežiūra; Žinios ir patirtis specifin je rinkoje; Paslaugų unikalumas. 3 40

41 UAB Plastin s Chirurgijos Centras siūlo aukščiausio lygio paslaugas bei priežiūrą savo pacientams. Įmonei išduota licencija užsiimti asmens sveikatos priežiūros veikla: antrin s stacionarin s suaugusiųjų plastin s ir rekonstrukcin s chirurgijos, reanimacijos ir intensyvios terapijos suaugusiųjų, ambulatorin s plastin s rekonstrukcin s chirurgijos, otorinolaringologijos, anesteziologijos ir reanimatologijos slaugos, anestezijos ir intensyvios terapijos, bendrosios praktikos. Plastin s Chirurgijos Centras išsiskiria savo erdvumu, meniškumu. Pacientai slaugomi jaukiose, namų šiluma dvelkiančiose pooperacin se palatose. Siekiant užtikrinti pacientų konfidencialumą, siūloma naudotis šiam tikslui įrengtu privačiu į jimu. Klinikoje dirbantys plastin s rekonstrukcin s chirurgijos gydytojai Lietuvoje pripažinti plastin s chirurgijos specialistai. Jiems suteiktos Lietuvos sveikatos ministerijos licencijos verstis plastin s ir rekonstrukcin s chirurgijos gydytojo praktika. Pacientai chirurgus apibūdina kaip aukščiausio profesionalumo lygį pasiekusius specialistus, labai supratingas, tvirtas bei rūpestingas asmenybes. Klinikoje dirbantys plastin s rekonstrukcin s chirurgijos gydytojai specializuotų organizacijų tikrieji nariai Lietuvos plastin s ir rekonstrukcin s chirurgijos draugijos, Tarptautin s plastin s, rekonstrukcin s ir estetin s chirurgijos draugijos (I.P.R.A.S), Europos plastin s, rekonstrukcin s ir estetin s chirurgijos draugijos (E.P.R.A.S.), Europos veido - žandikaulių chirurgijos draugijos (E.A.C.M.F.S.), Baltijos veido žandikaulių ir plastin s chirurgijos draugija (Baltic AMPS). Plastin s chirurgijos centro chirurgai pirmieji Baltijos šalyse 1997 metais prad jo naudoti endoskopinę techniką veido estetin ms operacijoms. Taip pat vienas iš chirurgų atlieka krūtų atkurimo po onkologinių susirgimų operacijas. Šiuo metu klinikoje moderniai įrengtos dvi operacin s, tarp kurių ir vienintel Pabaltijyje dualin s endoskopin s chirurgijos operacin. Beje šiame centre sudarytos puikios sąlygos ne tik operuoti bei gydyti, bet ir perduoti žinias jauniems specialistams. Šiuo tikslu yra įrengta konferencijų sal, kurioje demonstruojamos mokomosios operacijos tiesiogiai iš operacin s. Pagrindin s UAB Plastin s chirurgijos centro esamoje stadijoje spręstinos problemos yra šios: Kaip išlaikyti turimus pranašumus ir likti konkurencingais rinkoje; Kaip išsaugoti ir stiprinti dominuojančio savo rinkos segmente lyderio poziciją; Kaip patenkinti esamų ir potencialių vartotojų reikalavimus ir lūkesčius; Išsprendusi min tas problemas, UAB Plastin s Chirurgijos Centras gali ir toliau tik tis s kmingos veiklos, savo tikslin je rinkoje, bei didinti gaunamą pelną. Jei šios problemos liktų neišspręstos ilguoju laikotarpiu, šiame rinkos segmente smarkiai suaktyv jus konkurentams, įmon prarastų nemažą rinkos dalį, kartu ir pajamas, bei savo klientus. Sumaž tų šio centro reputacija. 41

42 3.2 UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimas Paslaugų klientų nuomon s tyrimuose taikomos bendrosios marketingo tyrimų metodologin s nuostatos. UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų kiekybinis tyrimas pad s išsiaiškinti kaip klientai vertina UAB Plastin s Chirurgijos Centro teikiamas paslaugas. Atliekant tyrimą remtasi Shiffman (1987) aprašomu marketingo tyrimo proceso nuoseklumu. Tyrimo tikslo ir uždavinių nustatymas Tyrimo hipotezių formulavimas Kiekybinio tyrimo projektavimas Kiekybinio tyrimo imties nustatymas Kiekybinio tyrimo vykdymas Kiekybinio tyrimo rezultatų analiz Kiekybinio tyrimo rezultatų apibendrinimas Pasiūlymų pateikimas Šaltinis: sukurta autoriaus remiantis Schiffman ( 1987) 7 pav: Klientų nuomon s tyrimo proceso etapai UAB Plastin s Chirurgijos Centro paslaugų marketingo tyrimą siūloma prad ti nuo problemos formulavimo. Į šį etapą įeina tyrimo tikslų ir uždavinių nustatymas. Atlikus tai formuluojamos hipotez s ( hipotez tai neįrodytas teiginys ar tam tikras galimas sprendimas, kuris, remiantis empiriniais duomenimis, gali būti patvirtintas ar atmestas). Kitas tyrimo proceso etapas tai kiekybinis tyrimas. Parenkamas kiekybinio tyrimo metodas ( apklausa, steb jimas arba eksperimentas), sudaromas tyrimo planas ir nustatomos duomenų rinkimui naudojamos priemon s. Atlikus tyrimą, analizuojami gauti rezultatai ir pateikiamos išvados Tyrimo tikslai ir uždaviniai Tyrimo tikslas išsiaiškinti klientų nuomonę apie UAB Plastin s Chirurgijos Centro teikiamas paslaugas. Norint pasiekti tyrimo tikslą, reikia įgyvendinti tokius uždavinius: 1. Išsiaiškinti UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų pasitenkinimą teikiamomis paslaugomis. 2. Identifikuoti veiksnius, lemiančius klientų apsisprendimą rinktis tam tikrą plastin s chirurgijos centrą. Hipotez s. Išanalizavus UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų lūkesčius, jų nepasitenkinimą, teikiamų paslaugų vertę vartotojams, centro veiklos trūkumus, atsižvelgiant į tyrimo tikslą bei uždavinius, šiam tyrimui galima iškelti tokias hipotezes: 42

43 Pirmoji UAB Plastin s Chirurgijos Centro teikiamų paslaugų paketas ir kokyb tenkina klientus. Antroji UAB Plastin s chirurgijos centro chirurgų patirtis, klinikos vieta, fizinis akivaizdumas, pooperacin priežiūra, personalas atitinka vartotojų lūkesčius. Trečioji UAB Plastin s Chirurgijos Centro pl tojami ryšiai su visuomene lemia įmon s žinomumą potencialių vartotojų tarpe Kiekybinio tyrimo projektavimas ir eiga Tyrimo metodas. Kiekybiniam UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimui buvo pasirinktas apklausos metodas. Pagal Dikčių, šis metodas gerai tinka vartotojų nuomon s tyrimams atlikti. Kiekybiniame tyrime naudotos anketos pavyzdys pateiktas 1 priede. Ji sudaryta remiantis Dikčiaus (Dikčius 2003) ir Pranulio ( Pranulis 1998) siūlomais principais. Anketoje naudojami uždaro tipo klausimai. Uždaro tipo klausimai suteikia galimybę vienodai interpretuoti visų respondentų pateiktus atsakymus, kurių pagrindu galima atlikti palyginamąją analizę. Anketoje pateikiami klausimai skirstomi į šias grupes: Klientų lankymosi UAB Plastin s Chirurgijos Centre dažnumas ir dažniausiai atliekamos operacijos jame. ( 1-2 klausimai); Klientų nuomon s išsiaiškinimas apie pri mimo pas gydytoją metu laukimą ( klausimai); Įmon s teikiamų paslaugų įvertinimas ir klientams svarbiausi kriterijai pasirenkant UAB Plastin s Chirurgijos Centrą ( klausimai); Imties atranka ir dydis. Kiekybinio UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomonių tyrimo generalin visuma buvo pasirinkti UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientai. Atliekant kiekybinį UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s išsiaiškinimo tyrimą, būtina atsižvelgti į paklaidos tikimybę. Sociologiniuose tyrimuose priimta paklaida laikoma standartin arba normali atrankos paklaida yra 0,05, gaunama su 0,954 tikimybe. Šios nuostatos laikomasi atliekant ir šį tyrimą. Tod l, remiantis min ta paklaida, tyrimo respondentų skaičiaus nustatymui naudojama Paniott siūloma formul : n=1/( ² + 1/N) čia: paklaida, lygi 0,05 N tiriamosios visumos dydis; n - reikiamas apklausti respondentų skaičius (1 formul ) 43

44 D l laiko ir l šų stokos apklausti 50 UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų. Apklausos vieta ir laikas. Parengta anketa buvo platinama stacionare. Apklausa buvo vykdoma nuo 2007 m. balandžio 1 d. geguž s 1 d. Respondentai anketas užpildydavo klinikoje, tod l anketų grįžtamumas buvo 100%., sugadintų anketų nebuvo Kiekybinio tyrimo rezultatų analiz ir apibendrinimas Atlikus kiekybinį apklausos tyrimą ir susisteminus surinktų anketų duomenis, gauti rezultatai pateikiami grafiškai. Tikslinga išsiaiškinti UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų lankymosi dažnumą. Remiantis respondentų atsakymais nustatyta, kad UAB Plastin s Chirurgijos Centro 20 % klientų lankosi kartą per pusę metų, 32% sudaro klientų, kurie lankosi kartą per metus, na o 48 % apklaustųjų rečiau nei kartą per metus. 20% 48% 32% Kartą per pusę metų Kartą per metus Rečiau nei kartą per metus 8 pav: UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų lankymosi dažnumas 6% 8% 10% 20% 40% Nosies pilna korekcija Endoskopinis kaktos antakių pak limas Veido tempimas Krūtų mažinimas Krūtų atstatymas Riebalų atsiurbimas 10% 6% Nosies pertvaros korekcija Endoskopinis vidurin s veido dalies atnaujinimas Krūtų pak limas Krūtų didinimas Pilvo sienos korekcija Kita 9 pav: Dažniausiai UAB Plastin s Chirurgijos Centre atliekamos plastin s operacijos 44

45 Šiame 9 paveiksle pateiktos dažniausiai atliekamos plastin s operacijos. Plastinių operacijų pasirinkimas yra platus, tačiau populiariausios yra šios: 40% sudaro krūtų didinimo operacijos, 20 % - endoskopinis kaktos antakių pak limas, vadinasi endoskopin s operacijos yra populiarios tarp respondentų, o šias operacijas gali pasiūlyti tik Plastin s Chirurgijos Centras. Po 10 % pasidalina nosies ir krūtų atstatymo operacijos. 50% 50% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Kartais Retkarčiais Kartais Retkarčiais 10 pav: Klientų nuomon s vertinimas laukiant pri mimo pas gydytoją Šiame 10 paveiksle pateiktas klientų pri mimo pas gydytoją laukimo dažnumas. Po 50 % respondentų teigia, kad jiems tenka palaukti kol gydytojas juos priima. Žinant, kad klientams tenka palaukti kol juos priima gydytojas, tikslinga būtų išsiaiškinti kiek laiko jiems tenka laukti. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 46% 36% 10% 8% Iki 15 min min min Daugiau nei 1 val Iki 15 min min min Daugiau nei 1 val 11 pav: Klientų pri mimo pas gydytoją laukimo dažnumas 45

46 Šiame paveiksle pavaizduota, kiek vidutiniškai Plastin s Chirurgijos Centro klientams tenka palaukti pri mimo pas gydytoją metu. 46 % respondentų teigia, kad tenka luktelti iki 15 min, 36 % respondentų teigia, kad min, 10 % respondentų laukia ilgiau nei pusvalandį, ir 8% respondentų laukia ilgiau nei 1 val. 28% 32% 40% Laukimas yra neišvengiama būtinyb Bent trumpai palaukti yra neišvengiama Eilių neturi būti 12 pav: Respondentų, laiko praleisto laukiant pas gydytoją vertinimas Aptarus kiek dažniausiai klientams tenka laukti pri mimo pas gydytoją, tikslinga būtų pateikti ar šis laukimas nesukelia klientams nepasitenkinimo ir ką jie mano apie tai. 40% respondentų teigia, kad trumpai palaukti yra neišvengiama, 32 % apklaustųjų teigia laukimas yra neišvengiama, ir net 28 % respondentai teigia, kad eilių neturi būti. Galima įžvelgti, kad respondentai yra šiek tiek nepatenkinti, kad jiems tenka palaukti. Plastin s Chirurgijos Centro vadovui reik tų atsižvelgti į šį rodiklį. 30% 10% 4% 56% Žurnaluose Skambinu informacijos telefonu Internete Klausiu artimųjų, draugų, pažįstamų 13 pav: Informacinių šaltinių vertinimas, suteikiantis klientams informacijos apie plastin s chirurgijos klinikas 46

47 13 paveiksle pateikti duomenys rodo, kad klientai informacijos apie plastines chirurgijos klinikas ieško internete ( 56 %), bei kitas informacijos šaltinis draugai, pažįstami bei artimieji ( 30%). 30% 25% 20% 26% 22% 15% 10% 5% 0% 12% 10% 10% 8% 6% 6% 0% pav: Svarbiausių kriterijų pasirenkant UAB Plastin s Chirurgijos Centrą vertinimas Taigi kaip prioritetą įmon s gydytojų patirtį nurod net 26 % respondentų, o artimųjų, draugų, pažįstamų rekomendacijas pažym jo 22% respondentų. 12 % respondentų nurod, kad įtakos pasirinkimui turi moderni, tvarkinga įstaigos aplinka. Po 10 % respondentų pažym jo, kad įtakos turi ir tai, kad klinika būtų arti jų gyvenamosios vietos, bei, kad registracija pas plastikos chirurgą būtų greita ir netektų pri mimo ilgai laukti. Mažiausiai klientų pasirinkimą nuliame informacija per televiziją. 70% 60% 63% 50% 40% 30% 27% 20% 10% 0% Visiškai patenkintas Patenkintas 9% Iš dalies patenkintas 1% 0% Nepatenkintas Visiškai nepatenkintas 15 pav: UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų pasitenkinimo įvertinimas teikiamų paslaugų kokybe 63 % UAB Plastin s Chirurgijos Centro apklaustųjų respondentų yra visiškai patenkinti klinikos teikiamomis paslaugomis, viziniu akivaizdumu, 27 % respondentų yra 47

48 patenkinti klinikos darbu, 9 % sudaro iš dalies patenkinti respondentai, 1 % sudaro nepatenkintus respondentus. Taigi susumavus visiškai patenkintus ir patenkintus įmon s respondentus, gautum me, kad patenkinti yra 90 % respondentų. 10% Taip Nežinau 90% 16 pav: UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų apsisprendimas pakartotinai naudotis įmon s teikiamomis paslaugomis 16 paveiksle pavaizduota respondentų apsisprendimas, ar jie naudosis dar kartą UAB Plastin s Chirurgijos Centro teikiamomis paslaugomis. Tad 90 % rspondentų yra visiškai įsitikinę, kad jie naudosis klinikos paslaugomis, o 10 % respondentų d l tam tikrų priežaščių dar yra neapsisprendę. 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 1 Taip 100% Taip 17 pav: UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų rekomendacijos Visi apklaustieji respondentai, 100% teigia, kad Plastin s Chirurgijos Centrą rekomenduos savo draugams, pažįstamiems, artimiesiams. Šis veiknys rodo, kad klientai yra patenkinti šiuo centru, centras tenkina vartotojų jų poreikius. 48

49 Švara palatoje Palatos apšvietimas Palatos oro temperatūra Palatos baldai Tualeto kambarys Poilsis klinikoje 4 Maisto kokyb Indai Klinikos apranga Rankšluoščiai Patalyn Labai gerai Gerai Patenkinamai 18 pav: Gyvenimo sąlygų vertinimas remiantis UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomone Šiame 18 paveiksle pavaizduota, kaip klientai vertina gyvenimo sąlygas Plastin s Chirurgijos Centre. Dauguma apklaustųjų respondentų gyvenimo sąlygas šiame centre įvertino labai gerai arba gerai, tačiau kaip kurie respondentai yra tik patenkinti poilsio galimybe klinikoje ir maisto kokybe. Vadinasi UAB Plastin s Chirurgijos Centras žinodamas šiuos trūkumus ir atsižvelgdamas į klientų nuomonę, turi imtis veiksmų, kad pašalintų šiuos trūkumus. Atlikus kiekybinį UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimą apie teikiamų paslaugų kokybę, galima pateikti tokius jo rezultatų apibendrinimus: 1. UAB Plastin s Chirurgijos Centras turi savus klientus, kurių apsilankymas centre vidutiniškai yra vieną kartą per metus. Žinant, kad plastinių operacijų kainos yra gan didel s, tad veiksnys, kuris nurodo klientų apsilankymą vieną kart per metus yra teigiamas. Taip pat tyrimas atskleid, kad didžioji dalis klientų rinktusi tik UAB Plastin s Chirurgijos Centrą, vadinasi įmon turi nemažą lojalių klientų ratą. 2. Populiariausios Plastin s Chirurgijos Centro operacijos yra krūtų didinimas, endoskopin s operacijos, krūtų atkūrimas, nosies operacijos ir kitos operacijos. Iš to galima daryti išvadą, kad klientai pasitiki plastikos chirurgais, jie vertina įmon s bendrą aplinką, aptarnavimą, priežiūrą, teikiamų paslaugų kokyb tenkina jų poreikius. Taip pat Plastin s Chirurgijos Centro pasirinkimą nuliame tai, kad konkurentai negali pasiūlyti panašių paslaugų, tokių kaip - operacijų atliekamų endoskopu, kurios yra paklausios UAB Plastin s Chirurgijos Centre. 3. UAB Plastin s Chirurgijos Centro respondentai įmon s teikiamų paslaugų paketą vertino gerai: gydytojų patirtis, malonus ir rūpestingas aptarnavimas, tvarkinga, moderni įstaigos aplinka, artimųjų, draugų rekomendacijos įvertinti labai gerai. Iš respondentų atsakymų paaišk ja, kad patraukliausios r mimo priemon s, kurias intensyviau reik tų taikyti UAB Plastin s Chirurgijos Centre yra reklama internete, geras internetinis puslapis, su išsamia informacija jame, reklama populiariausiuose žurnaluose. 49

50 Remiantis atlikto kiekybinio tyrimo rezultatais, galima patikslinti UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimui iškeltas hipotezes: Įverinant kiekybinio UAB Plastin s Chirurgijos Centro klientų nuomon s tyrimo rezultatus, galima teigti, kad pirmoji hipotez - UAB Plastin s Chirurgijos Centro teikiamų paslaugų paketas ir kokyb tenkina paslaugas įvertino labai gerai. klientus pasitvirtino, nes dauguma respondentų teikiamas Kiekybiniame tyrime dalyvavusių respondentų nuomone UAB Plastikos Chirurgijos Centro chirurgų patirtis, klinikos vieta, fizinis akivaizdumas, pooperacin priežiūra, personalas atitinka vartotojų lūkesčius, klientų vertinama labai gerai, tod l antroji hipotez pasitvirtina visapusiškai. Apibendrinant kiekybinio tyrimo rezultatus, galima teigti, kad UAB Plastin s Chirurgijos Centras pilnai atitinka klientų lūkesčius ir visi komplekso elementai tenkina jų poreikius. 3.3 UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurentų analiz Nor dama užimti didesnę dalį rinkoje, įmon turi pasinaudoti viena iš dviejų galimybių: rasti naujus klientus toje pačioje rinkoje arba ieškoti būdų, kaip ją išpl sti ir nugal ti konkurentus. UAB Plastin s Chirurgijos Centras yra patogioje geografin je vietoje (ši įmon įsikūrusi Sasnausko g.19/giedraičių g.7). Čia praeina nemažas p sčiųjų srautas, pravažiuoja daug automobilių, tod l didel tikimyb, kad atsitiktinai važiuodamas arba eidamas žmogus užsuks ir pasiteiraus apie siūlomų paslaugų įvairovę. UAB Plastin s Chirurgijos Centras turi gana ribotą skaičių konkurentų. Atlikus rinkos analizę, pasteb ta, kad plastin s chirurgijos centrų/ klinikų Kaune veikia vos 2 įmon s, neįskaitant Plastin s Chirurgijos Centro. UAB Plastin s Chirurgijos Centras veikia rinkoje sekančiu principu stengiamasi, kad nebūtų konkurentų siūlančių tokį pat paslaugų paketą. Tai reiškia, kad apžvelgdama rinką konkurentus ir jų siūlomas paslaugas, įmon labiau stengiasi orientuotis į tai, kad jos siūlomos paslaugos, aptarnavimas nesidubliuotų. Pažym tina, kad plastin s chirurgijos centrų paslaugos yra gan brangios, tod l įmon savo klientams suteikia galimybę už paslaugas atsiskaityti išsimok tinai, tad šios klinikos paslaugomis gali naudotis ne tik aukštas pajamas gaunantys žmon s, bet ir tie klientai, kurie dirba ir gauna vidutines pajamas. 10 lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurentų stipriųjų ir silpnųjų pusių vertinimas Konkurentas Charakteristika Stipriosios pus s Silpnosios pus s UAB Grožio chirurgijos centras Šis centras teikia plastin s chirurgijos paslaugas. Klientai aukštas ir vidutines pajamas turintys žmon s. 13 metų darbo patirtis. Didelis siūlomų paslaugų pasirinkimas. Žemesn s teikiamų Nepakankamas r mimas. Klientų lojalumo programų netaikymas. Grožio chirurgijos 50

51 UAB Estetin s Chirurgijos Centras Turi internetinį puslapį. Siūlo plastin s chirurgijos paslaugas. Orientuotasi į vidutines ir aukštas pajamas gaunančius klientus. Turi internetinį puslapį. paslaugų kainos. Šiuolaikiškai įrengta klinika; Centras įsikūręs geografiškai patogioje vietoje senamiestyje. Medicinin įranga atitinka aukščiausius standartus. Mažesn s eil s pas plastikos chirurgą. Didelis siūlomų paslaugų pasirinkimas; Centras įsikūręs strategiškoje vietoje ( Ortopedijos technikos pastate); Dirba du plastikos chirurgai. centras komfortabilus, tačiau nedidelis, mažai erdv s pacientams; N ra įrengtų vienviečių palatų, kurios užtikrintų pacientų konfidencialumą. Nevykdo ryšių su visuomene. Neteikia paslaugų atsiskaityti išsimok tinai. Nesudarę sutarties su ligonių kasomis. Neturi endoskopo, neatlieka endoskopinių operacijų. Neatlieka krutų atstatymo operacijos po onkologinių susirgimų. Klientų lojalumo programų netaikymas. Nesuteikia galimyb s už paslaugas atsiskaityti išsimok tinai. Nesudarę sutarties su ligonių kasomis; Ankšta klinika, mažai palatų; Viena operacin ; Klientams sunku rasti vietą automobilių aištel je, tai sudaro daug nepatogumų, kyla nepasitenkinimas; Chirurgai retai stažuojasi seminaruose, kurie vyksta užsienyje; Neatlieka endoskopinių operacijų, nes neturi endoskopo. Neatlieka krūtų atstatymo operacijos po onkologinių susirgimų. Apibendrinant 10 lentelę pateiktais duomenimis konstatuojama, kad konkurentai turi silpnųjų ir stipriųjų pusių, tačiau jos n ra ypatingai reikšmingos UAB Plastin s Chirurgijos Centrui, nes kaip jau min ta jie n ra pavojingi įmon s konkurentai. Galimi konkurentų veiksmai, ir didžiausia gr sm yra ta, kad konkurentai gali kurti lojalumo programas, gerinti aptarnavimo paslaugų kokybę, plastikos chirurgai gali važiuoti stažuotis į kitas klinikas, taip tobul jant ir įgaunant daugiau patirties, konkurentai gali įsigyti endoskopą ir išmokti juo naudotis. Analizuojant konkurentus, galima juos apibūdinti kaip apie naujus potencialius konkurentus, kuriuos gal tų skatinti did jančios pajamos bei nedidel konkurencija šioje verslo šakoje. Konkurentus ribojančių veiksnių yra kur kas daugiau: maža siūlomų paslaugų diferencijacija, didelis 51

52 pradinio kapitalo poreikis, netur jimas patirties plastin je chirurgijoje, gali mažai l šų skirti stažuot ms užsienyje, naujos modernios aparatūros įsigyjimui. 3.4 UAB Plastin s chirurgijos centro konkurencinio pranašumo įgijimo galimybių nustatymas Atlikus penkių konkurencinių j gų analizę, bus galima pateikti UAB Plastin s Chirurgijos Centro situaciją konkurencin je rinkoje. 11 lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro paslaugų pardavimo rinkos pelningumo analiz JöGA Potencialūs konkurentai Esami konkurentai GRöSMö Paslaugos diferenciacija didel tod l konkurentų į jimo į rinką gr sm maža, tod l šakos pelningumas did ja. Potencialių konkurentų at jimas į rinką reikalauja didelio pradinio kapitalo, žinių, patirties, kvalifikacijos tod l konkurentų at jimo į rinką rizika maža. Esamų pacientų poreikiai patenkinti, paslaugų pasiūla ir kaina atitinka vartotojų poreikius, tod l konkurentų at jimo į rinką galimyb s nedidel s. Valstybiniai ir teisiniai barjerai šioje šakoje yra vidutiniai, tod l šakos pelningumas maž ja. Paslaugos diferenciacija didel, konkurentų nedaug, šakos pelningumas did ja. Įmonių koncentracija šakoje yra maža esamų konkurentų gr sm maža, šakos pelningumas did ja. Rinka auga, esamų konkurentų gr sm vidutin, šakos pelningumas did ja. Kaštų struktūra didel, esamų konkurentų gr sm maža, šakos pelningumas did ja. Pakeitimo kaštai dideli, esamų konkurentų gr sm didel, šakos pelningumas maž ja. Iš jimo barjerai dideli, esamų konkurentų gr sm maža, šakos pelningumas maž ja. Teikiamų paslaugų pakaitalai Paslaugos pirk jai Tiek jai Pirk jų koncentracija vidutin, der jimosi galia maža, šakos pelningumas did ja. Diferenciacija didel, pirk jų der jimosi galia maža, pelningumas did ja. Pirk jo per jimo kaštai maži, pirk jo gr sme didel, šakos pelningumas maž ja. Pirk jų perkamų paslaugų santykin dalis bendroje paslaugų apimtyje vidutin, pirk jų gr sm vidutin, šakos pelningumas maž ja. Tiek jų skaičius ir koncentracijos laipsnis vidutinis, tiek jų gr sm vidutin, šakos pelningumas maž ja. Tiek jų pakeitimo kaštai dideli, der jimosi galia didel, pelningumas maž ja. Šakos svarba tiek jui didel, der jimosi galia maža, pelningumas did ja. 52

53 Šaltinis: sukurta autoriaus 12 lentel UAB Plastin s Chirurgijos Centro paslaugų pardavimo rinkos pelningumo analiz s suvestin Penkios j gos Gr sm maža,nes Gr sm vidutin,nes Gr sm aukšta,nes Potencialūs konkurentai 1. Prekių diferenciacija didel. 2. Pradinio kapitalo poreikis didelis. 1. Valstybiniai ir teisiniai barjerai šioje šakoje yra vidutiniai. Esami konkurentai Paslaugų pakaitalai 3. Prek s diferenciacija didel. 4. Įmonių koncentracija šakoje yra maža. 5. Iš jimo barjerai 6. Kaštų struktūra didel, 7. Pirk jų noras ir galimyb naudotis kitų centrų teikiamomis palsaugomis mažas. 2. Esamų konkurentų gr sm vidutin. 1. Pakeitimo kaštai dideli. Paslaugų pirk jai Tiek jai 8. Pirk jų koncentracija vidutin 9. Diferenciacija didel 10. Šakos svarba tiek jui didel. 3. Pirk jų perkamų paslaugų santykin dalis bendroje paslaugų apimtyje vidutin 4. Tiek jų skaičius ir koncentracijos laipsnis vidutinis, tiek jų gr sm vidutin 2. Pirk jo per jimo kaštai maži. 3. Tiek jų pakeitimo kaštai dideli Suma Šaltinis: sukurta autoriaus Iš pelningumo analiz s gautų rezultatų galima teigti, jog analizuojama šaka gr smių turi nedaug, šakos pelningumas yra didelis, tod l rinka yra patraukli.. Atlikus konkurencinio pranašumo įgijimo galimybių nustatymą, galima teigti, kad analizuojamas UAB Plastin s Chirurgijos Centras išsiskiria iš konkurentų ir yra konkurencingas ir pranašesnis nei konkurentai. Šio centro paslaugų diferenciacija didel, tod l ne visi norintys teikti panašias paslaugas gali patekti į rinką, tai sąlygoja mažą konkurentų riziką. UAB Plastin s Chirurgijos Centras teikia platų paslaugų paketą, o tuo pačiu ir išskirtines paslaugas ( endoskopin s operacijos, krutų atkūrimo operacijos po onkologinių susirgimų), kurių negali pasiūlyti kiti plastin s chirurgijos centrai, vadinasi Plastin s Chirurgijos Centras turi didelį pranašumą prieš esamus konkurentus, vadinasi esamų konkurentų gr sm šiuo metu yra maža ir centras yra pelno augimo stadijoje. 53

54 Esami klientai nesinaudoja kitų plastin s chirurgijos centrų teikiamomis paslaugomis, tai sąlygoja visišką klientų poreikių patenkinimą, tod l gr sm s UAB Plastin s Chirurgijos Centras nejaučia. Gr sm s nejutimas sąlygoja Plastin s Chirurgijos Centro norą dar labiau tobul ti ir siekti dar didesnio konkurencinio pranašumo. 3.5 UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurencinio pranašumo įgijimo strategijos parinkimas Išanalizavus UAB Plastin s Chirurgijos Centro veiklos aspektus, atlikus klientų nuomon s tyrimą, konkurentų analizę, bei įvertinus konkurencinio pranašumo įgijimo galimybes, tikslinga būtų perreiti prie UAB Plastin s Chirurgijos Centro konkurencin s strategijos parinkimo. UAB Plastin s Chirurgijos Centras siekia unikalumo, siūlydama išskirtines paslaugas savo klientams, sukuriant didesnę vertę vartotojams, kuri yra skirtinga ir didesn nei siūlo konkurentai. UAB Plastin s Chirurgijos Centrui tinkama - diferenciacijos strategija. Siekdamas patenkinti vartotojų poreikius po ilgų s km s, išbandymų bei sukauptos patirties metų atidaryta nauja moderni, daug didesn, tobulesn, specializuota klinika tai Plastin s Chirurgijos Centras. Šis centras kurtas atsižvelgiant į klientų lūkesčius, jų išskirtinius poreikius, nes šios klinikos klientai turtingi, pasiturintys asmenys, kuriems kaina neturi įtakos,tačiau jie pageidauja prabangos, gero, kokybiško apatrnavimo, profesionalumo. Siekiant užtikrinti pacientų konfidencialumą šiam tikslui centre įrengtas privatus į jimas. UAB Plastin s Chirurgijos Centre dirba 14 darbuotojų, 5 aukščiausios kvalifikacijos gydytojai. Puikiai apmokytas personalas ne tik naudoja naujausią medicininę įrangą, daro pažangiausias procedūras, bet jų šypsena ir švelnios rankos gydo žaizdas. Plastin s Chirurgijos Centras, siūlo aukščiausio lygio paslaugas, priežiūrą, bei platų operacijų pasirinkimą: Veido operacijos; Nosies pilna korekcija; Nosies pertvaros korekcija; Pilvo sienos korekcija; Riebalų atsiurbimas; Krūtų didinimas; Krūtų mažinimas ir pak limas; Kitos operacijos. 54

55 Veido operacijos. Visų įdomiausias mums paviršius žem je žmogaus veidas" (G.K. Lichtenbergas) Veido odoje laiko žymes palieka stresas, rūkymas, nemiga, saul s poveikis. Estetin s chirurgijos požiūriu veidas skirstomas į tris dalis: viršutinę, vidurinę ir apatinę. Apie trisdešimtuosius gyvenimo metus atsiranda raukšlių apie akis, ima svirti žemyn išoriniai antakių kampai, atsiranda odos perteklius viršutiniuose vokuose. Žmon ms, kurie dažnai raukosi, atsiranda gilių vertikalių raukšlių tarp akių, nusvyra vidiniai antakių kraštai, atsiranda pavargusio ir pikto veido išraiška. Apie keturiasdešimtuosius metus keičiasi ir viduriniojo veido dalis: "plokšt ja" skruostai, gil ja viršutinę lūpą su nosimi jungiančios šonin s raukšl s. Apie penkiasdešimtuosius atsiranda pažand s, formuojasi pasmakrio raukšl s, riebalų maišelis. Veido pak limas (face lift) negali sustabdyti sen jimo proceso. Veido pak limas gali atsukti "gyvenimo laikrodį" atgal, pašalinant riebalus, įtempiant veido raumenis, perskirstant veido odą veide ir kakle. Palankiausias metas šioms operacijoms būna tada, kai moters ar vyro veidas ir kaklas yra su sen jimo kontūro požymiais, tačiau oda išlikusi elastinga, ir veido kaulin struktūra yra gerai išreikšta. Dažniausiai operuojami metų žmon s. Veido pak limo operacija pad s jums atrodyti jaunesniais, pails jusiais, pagerins jūsų pasitik jimą savimi. Pirmieji veido sen jimo požymiai atsiranda sulaukus 30-ties. Veido sen jimas prasideda nuo viršutin s jo dalies: kaktoje atsiranda horizontalios raukšl s, antakiai nusileidžia žemyn, ypač jų išoriniai kraštai, susidaro įspūdis, kad akių kampai nusvirę. Tarpuakyje formuojasi vertikalios "pykčio" raukšl s. Žmogus, kurio antakiai nuleisti ("pykčio raukšl s"), sudaro nuolat pavargusio, rūstaus žmogaus įspūdį. Kaktos pak limo operacija koreguoja šiuos amžiaus pakitimus. Nuo 1992 m. pasaulyje, o nuo 1997 m. ir Kauno plastin s chirurgijos centre ši operacija dažniausiai atliekama endoskopiniu būdu. Per daugelį metų darant grimasas kaktos raumenys sutrump ja, suformuodami "pykčio" raukšles. Operacijos esm ištaisyti šiuos trūkumus. Plaukuotoje galvos dalyje atliekami 1-1,5 cm dydžio 3 arba 5 pjūveliai, pro juos įvedamas endoskopas, prijungtas prie videokameros, ir instrumentai. Endoskopu stebimas vaizdas ekrane 10 kartų padidinamas, operacijos metu pakertami 55

56 antakius sutraukiantys raumenys. V liau kaktos audiniai patraukiami į viršų ir fiksuojami specialiomis siūl mis, mini varžtais. Operacijos rezultatas - pakilę antakiai, išlygintos kaktos raukšl s, atsiv rusi akis ir žvalesnis žvilgsnis. Perkopus 30 metų atsiranda pirmieji vidurin s veido dalies sen jimo požymiai: išryšk ja po akimis ratilai", suplokšt ja skruostai, nusileidžia lūpų kampai. Tačiau veide dar n ra perteklin s" odos, tod l burnos gleivin je padarę 2 cm ilgio pjūvį ir pasitelkdami endoskopą pak lę vidurin s veido dalies audinius, specialiomis inkarin mis siūl mis galime pakelti nuslinkusius audinius. Operacijos efektas - apvalūs ir sustand ję skruostai, dingę ratilai" po akimis ir Monos Lizos" šypsena. Nosies operacijos Šios operacijos tikslas - pašalinti įgimtas ar po traumų įgytas nosies deformacijas, užtikrinti nosies ir veido harmoniją... "Gražus veidas yra nebyli rekomendacija" F.Bekonas. Veidas yra savotiška vizitin žmogaus kortel, o nosis yra centrin ir labiausiai atsikišusi veido dalis. Nosies forma gali labai keisti žmogaus veido išraišką, pvz.: pakumpusi nosis visada sendins, lengvai riesta - jaunins ir žvalins, potraumin nosis - įneš agresyvumo atspalvį. Krūtų operacijos Krūtys - moters seksualumo simbolis. Deja, gamta ne kiekvienai vienodai dosni. Vienos moterys kenčia nuo nepatogumų, kuriuos sukelia didel krūtin, kitos (galbūt ir jų antrosios pus s ) - d l pernelyg mažų krūtų. Plastin chirurgija, kurios pradmenų galime rasti senov s medicinoje, band moterų krūtis didinti įvairiais svetimkūniais: akmenimi, medžiu, moliu, kaučiuku...tarybiniais laikais garsus to meto traumatologas Kalberzas didino moterų krūtis riebalais. Deja, visi šie bandymai baig si nes kmingai. Po operacijos krūtys tapdavo beform mis ir skausmingomis. Nuo 1962-ųjų krūtų didinimui prad ti naudoti implantai. Jų apvalkalas buvo gaminamas iš lygaus silikono, o vidus užpildytas žele ar skysčiu. Pirmieji bandymai taip pat nebuvo s kmingi. 56

57 Ketvirtadalis padidintų krūtų tapdavo kietos ir skausmingos (formuodavosi taip vadinama implanto kapsul s kontraktūra). Nuo ųjų krūtų implantų avalkalas prad tas gaminti iš smulkiamolekulinio silikono ir tai pad jo implantų sukeliamų komplikacijų skaičių sumažinti iki 2-4%. Nuo 1993-ųjų rinkoje pasirod naujos kartos anatomin s (krintančio lašo formos), kohezyvine žele užpildyti krūtų implantai. Ši standi,natūralią krūties formą ir apčiuopą garantuojanti žele atitinka ir visus implantams keliamus saugumo reikalavimus (pvz.: autoavarijos metu sužalojus implanto apvalkalą, žele niekur neišteka, o implantas nepraranda savo formos). Riebalų išsiurbimas - tai "kūno skulptūros" būdas, padedantis suformuoti patrauklų kūno kontūrą, o ne atsikratyti nereikalingo svorio. Riebalų išsiurbti nuo viso kūno neįmanoma. Jei norite suliekn ti, pasirinkite kitą kelią: sportą ir dietą. Poodinius riebalus patariama išsiurbti tik tose kūno vietose, kuriose poodinių riebalų perteklius deformuoja kūno kontūrą. Išsiurbiamų riebalų kiekis n ra didelis (svyruoja nuo 200 iki 2000 ml), tačiau to užtenka pataisyti figūrą. Dažniausiai riebalai išsiurbiami nuo pasmakr s, kaklo, žasto, priešpažasties zonos, pilvo, s dmenų, šlaunų šoninių gumburų ir kelio sąnario zonos. Pažymetos dažniausios riebalų siurbimo zonos Klinikoje dirbantys plastin s chirurgijos gydytojai Lietuvoje pripažinti plastin s chirurgijos specialistai. Taip pat ši klinika turi labai didelį pranašumą prieš savo konkurentus, kadangi pirmieji ir vieninteliai Baltijos šalyse naudoja endoskopinę techniką veido estetin ms operacijoms ir atlieka krūtų atkurimą po onkologinių susirgimų. 57